三、戰略實施

戰略層面的決策切忌朝令夕改，非到外部環境產生了巨大變化的時候，堅持既定戰略實施相比與更改戰略對于企業來說更為有利。戰略的實施一般來說包括宣貫-配套完善（組織、崗位、制度流程）-戰略分解-企業文化幾個層面。

宣貫是戰略在管理層形成統一后面對公司全員開展的思想統一過程。讓員工了解企業未來的發展方向和定位，產生文化和價值認同，有利用企業戰略落地實施。宣貫是一個長期、動態、互動的過程，借助講座、報告會、座談會多種形式，向員工傳達企業的戰略規劃，同時也要體現出員工在戰略轉型過程中的關鍵作用，使員工產生價值認同感，主動將個人成長與企業發展聯系在一起，最大限度的發揮主觀能動性。

中層干部和骨干員工是較為關鍵宣貫對象。他們是各自領域的關鍵負責人，他們對戰略的認識水平和認同程度決定了其所在部門其他員工的認識水平。戰略落地的關鍵舉措也依托中層干部和骨干員工的領導與參與。因此和各級中層干部以及骨干員工明確各自工作在整體戰略規劃中的作用和地位并制定相應的職能和業務戰略顯得尤為重要。

戰略的落地需依托相應的組織體系來進行支撐。不同類型的戰略規劃對于組織層級和管理幅度的要求也不盡相同。對于準備拓展的新業務，可以通過組建相應的項目組或事業部，以便快速組織公司資源相應市場需求。

而傳統業務可以保持原有職能性組織結構，盡可能降低管理成本，體現專業化分工的優勢。明確組織結構，將戰略目標分解到板塊業務和組織層面。明確各部門的職能戰略或業務戰略。職能戰略或業務戰略并不是總體戰略簡單的分解。而是通過系統的梳理和推導，結合本部門實際情況，制定的從職能出發支撐整體戰略的關鍵舉措，并通過平衡記分卡等戰略管理工具制定組織績效和個人績效，從而將戰略目標落實在每一個關鍵崗位上。

從這4個方面切入，構建戰略管理體系，可滿足大多數企業的需要

四、戰略糾偏

如前所述，外部環境處于時時刻刻的變化之中，競爭對手策略也在不斷調整。這就需要定期對戰略進行糾偏和復盤。

這里的糾偏和復盤并不是說拋棄原有的戰略重新制定一套。而是系統地對企業內外部環境進行一次梳理，明確其是否發生了具有深遠影響的變化以至于我們不得不對既定戰略進行部分修正和調整。

另一方面，戰略糾偏要觀察各部門各業務單位，對于戰略的理解是否準確，對在戰略執行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時的反饋、發現與調整。

經過上述戰略管理的全部流程，企業具備了基本的應對外部風險并進行自我戰略調整的能力。在深化體制改革的大背景下，中國企業正面臨這樣一個機遇和風險并存的時期。越來越清晰的改革路徑也給眾多行業內企業指明了未來發展方向。

改革是戰略轉型的最主要動因和信號。改革在政策層面提前釋放的信號將對行業和市場競爭格局將產生深遠的影響。在企業微觀層面也必須通過戰略轉型或調整，積極主動的應對這種外部環境的變化。通過戰略風險感知-戰略預判-戰略決策-戰略實施與糾偏這一系列戰略管理流程，不斷強化企業自身適應市場變化的能力，在激烈的競爭中獲得可持續的競爭優勢。