文 | 睿信咨詢

由于數字化在抗擊疫情中起到舉足輕重的作用，企業對新興技術和數字化轉型的態度發生了很大的轉變，很多管理者開始重新審視數字化在企業運營過程中發揮的作用。

從2020年開始，大部分企業都將面臨被數字技術顛覆的危機，未來產品價值的主要來源會是數字技術，數字化轉型迫在眉睫。

數字化轉型是建立在數字化轉換、數字化升級基礎上，進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。

數字化轉型是對公司業務進行重塑的過程。通過業務的重塑使企業更加適應全面數字化的環境，從前端用戶接觸到后端員工工作，多維度實現運營自動化。

我們也能夠看到，在整個抗疫階段，數字化和智能化程度較高的企業普遍受疫情影響較小，如富士康、比亞迪、廣汽、格力等，這些企業的生產線智能化水平較高，柔性制造能力較強，對生產工人依賴度較低，在必要時能以最快的速度切換生產模式（如生產口罩）。

因此，企業應關注深層次的智能制造應用場景，如數字孿生以及基于CPS構建的數字化和智能化場景。這些需求實現的基礎在于橫向打通各部門、各系統之間的數據鏈，縱向打通上下游產業鏈，構建工業互聯平臺。當然，已經開始進行數字化轉型的企業面臨的挑戰也很多，如工業設備互聯、關鍵設備的數據采集與分析、工業軟件及系統的重構等。 

從國家戰略和社會發展層面，隨著國家大力推動經濟高質量發展以及人口紅利的快速消退，企業開始面臨缺工的問題，同時勞動力成本上升、資源環境約束力度加大及產業附加值降低等問題，也讓數字化轉型成為一種時代背景下的剛需。

受2020年諸多黑天鵝事件的影響，包括工業互聯網等在內的“新基建”已被賦予多重戰略意義，數字化轉型已經進入時不我與的發展周期。

可即便如此，與企業中能帶來直接收入的經營性業務板塊不同，信息化、數字化永遠是一個需要先行投入、持續投入且大部分情況下無法直接衡量績效的板塊——盡管有些投入立竿見影，比如通過工業互聯網遠程運行危險環境下的設備，通過機器視覺、邊緣計算和大數據分析提高良品率——但這需要以企業前期的自動化、信息化為基礎。

所以，管理者應該先問問自己數字化轉型是否真的可行、真的適合企業。對于下定決心進行數字化轉型的領導者，首先要制定一個適合于企業自身發展的戰略模式——這就是通常我們所說的、廣義上的數字化戰略。

何為戰略？就是可以影響企業發展全局的、帶有方向性的長期規劃與布局。

企業制定數字化戰略，首先要考慮到現如今的市場環境。市場在互聯網高速發展的情形下生著巨變，同時技術又在以全新的方式顛覆著市場，市場對于技術的依賴程度越來越高，這意味著我們的思維模式要發生轉變。

如今的企業運營，大都是在沿用傳統的戰略模式，這些都是二三十年前的經典戰略觀點，其方法論和思想一定具有極大的價值，但是如果全權以經典戰略方法論，去制定數字化戰略、去出數字化轉型的戰略方案，那樣出發點就錯了。

舉一個例子說明：從市場、消費者這一端來看，80、90后已經成為消費主力軍，他們是互聯網的原住民，一切消費從線上開始，這種消費形式具有個性化、精細化、多元化等特征，因此企業必須面對這些“難纏”的客戶，用一種全新營銷方式去滿足他們；從供給側這一端來看，IOT智能制造為企業提供了這種能滿足快速、多邊、碎片化、高頻次消費時代的技術，因此企業需要抓住技術發展的腳步，與市場需求更加緊密地結合。

總的來說，企業需要將現如今的消費特性和技術特性相結合，開發更加適應當今市場環境的戰略發展模式。企業只有針對市場和技術，對自身發展業務進行系統性、徹底的重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，數字化戰略的制定才算是有意義，一切圍繞數字化轉型展開的活動才有意義。

彼得·德魯克曾說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”所以，戰略在易變性、不確定性、復雜性和模糊性的數字化轉型領域當中，更需要革故鼎新。

“欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山”，數字化轉型的危機和挑戰客觀存在，站在企業發展的戰略高度，我們希望企業可以找到適合自身的轉型之路。