原創 新盟商業評論作者 新盟商業評論

文|十月波斯菊

一代“鞋王”，在要不要關閉線下門店這件事上，反復橫跳。

日前，達芙妮投資（集團）有限公司在微博發布公告成，該集團從未徹底退出線下實體零售。

但早在8月25日，達芙妮宣布徹底退出實體零售的消息，曾經一度登上了微博熱搜榜的第一。

在最新的公告中，達芙妮表示從未徹底退出線下實體零售，線下渠道將與線上渠道協同合作。同時，將更加聚焦核心品牌業務發展，持續提升用戶購物體驗，并將不遺余力地穩定核心品牌達芙妮和鞋柜線下渠道。

盡管口號喊得響亮，但現實卻是，盡管號稱不退出線下實體零售，但門店數量的萎縮不可避免。

今年前兩個季度，達芙妮虧損1.41億港元，關閉了132家門店。如今，達芙妮的門店數，從巔峰時期的6881家門店，到現在的293家。僅2019年一年的時間里，達芙妮的門店總數就從2820家收縮至425家，平均每日關店7家。

一代鞋王，一步不如一步的走到今天，交出了這樣一份虧損成績單，令人不勝唏噓。

自1990年成立至今，達芙妮“三十而已”，可終于還是沒能躲過中年危機。而與達芙妮差不多同一時期的各類品牌，也紛紛陷入泥潭難以自拔。

01

“美麗不打折，漂亮100分”，這句廣告語，人人皆知。

在達芙妮最輝煌的時期，總市值一度達到170億。在女鞋市場的占有率達到近20%，意味著每賣出五雙鞋，就有一雙是達芙妮。

一路高歌猛進，遍地開花，可隨著商業地產價格的攀升，巨大的鋪租壓力，加上電商等各種新興零售渠道的分流，自2015年以來，達芙妮營收一路下滑，不得不開始關店。

對于關店的大量庫存，達芙妮不得不以瘋狂打折的模式來消化。長期的折扣，陳舊的鞋款，不絕于耳的抄襲門，漸漸敗壞品牌形象，顧客不斷流失。導致連年銷量下滑，即使推出了店鋪迭代、跨界合作等措施，仍然填補不了虧損的黑洞。

從最新的財報來看，達芙妮國際準備押注線上渠道，并對產品進行升級，計劃進一步拓展運動休閑品類，憑借直播電商等方式，重獲年輕客群。

在新的商業環境下，對于任何一個老品牌來說，都要抓住市場風向，與消費主力軍的改變而成長，逼著自己進行改變了。

02

隨著行業競爭的加劇，新的消費價值觀人群的涌現，不少老品牌都遇到了“中年危機”，被年輕一代所拋棄。

資深男裝品牌海瀾之家，今年7月份，股價跌至年內新低5.49元，比“腰斬”還慘，幾乎已經“腳踝斬”了。

據發布的2020年半年報，海瀾之家實現營收81億元，同比下降24.3%，歸母凈利潤9.4億，同比下降52.8%。而且，高達82.17億元賬面存貨等著消化。

對于高存貨問題，海瀾之家的董事長周建平曾怒懟小股東：“營收規模沒超過海瀾之家的，就不配質疑海瀾！”

讓周建平信心爆表的基礎，是海瀾之家的商業模式。而這套商業模式，同樣令人質疑。

號稱“男人的衣柜”的海瀾之家，既不做設計，也不負責生產。海瀾之家沒有自己的設計師，自己也不生產或委托加工，所有的產品都是供應商負責設計和生產。說白了，海瀾之家只是“服裝的搬運工”。

對上游供應商，海瀾之家存貨中附有可退貨條件的產品，即可按成本原價可退貨給供應商，而不必計提存貨跌價準備。對不可退貨的商品，海瀾之家承擔相應的跌價風險。

在下游渠道，海瀾之家開設“類直營”模式的加盟店，加盟商提供資金和店鋪，不參與運營，由海瀾之家統一鋪貨、換貨、補貨和人員管理，雙方按約定結算營收和利潤分成。

這套商業模式的本質是，上游供應商承擔庫存風險，下游經銷商承擔門店前期投入，但經營端的庫存還是海瀾之家的。

可現如今，愿意承擔尾貨的上游供應商越來越少，這樣老套的商業模式，蘊含的風險越來越顯見。從海瀾之家的財報可以發現，2017年海瀾之家不可退貨存貨為24.56億元，2019年到了42.53億元，2020年僅上半年就達到了39.86億元。

2019年，海瀾之家的研發費用為6774.23萬元，而同行業的森馬服飾2019年的研發費用為4.14億元，同樣被嘲“土”的太平鳥2019年的研發費用也為1.08億元。出讓設計權，讓參差不齊的供應商分擔設計任務，設計的“土味”，讓品牌呈現老化的趨勢，想成為“全家人的衣柜”，開設線下智慧門店，還有相當大的距離。

如何消化庫存，如何擴充品牌線，面對這兩大危機，不知對于愛馬的董事長周建平來說，是否還能安心買馬養馬呢？

03

忽略市場環境，不及時轉變經營風向，錯過發展的最佳時機，是導致不少老品牌遭遇“中年危機”的原因。

具有30多年歷史的香港資深品牌堡獅龍，最初的品牌定位是“青春時尚”，曾一度備受年輕人的青睞，引領行業潮流。在自己不停的擴張中，卻沒有嗅到線上新風向，錯過了線上發展的最佳時機。固有的加盟模式，公司對門店微弱的掌控力，拖累了整體的發展。一成不變的款式，更是與老土、過時化上等號。

面對高達1億元的凈虧損和在內地市場僅剩的180家門店，撐不下去的堡獅龍，終于在2020年5月以4662萬港元的價格，66.6%的股份“賣身”給了李寧控股的非凡中國。

但愿李寧能早日幫助堡獅龍擺脫危機，畢竟，那也是一代人的青春回憶。

對于具有悠久歷史的品牌而言，如何快速抓住市場變化，通過改變產品定位來適應這些變化和需求，至關重要。

對于大多數實體零售企業而言，實現數字化轉型，尋求更多的市場份額，是一場持久戰。

頭部品牌紅豆股份就交出了一份亮眼的成績單。根據半年報顯示，紅豆股份上半年實現營收12.23億元，實現歸屬上市公司股東的凈利潤為1.06億元，同比增長11.54%。報告期內公司毛利率為 34.1%，中報毛利率連續5年保持穩步提升。

紅豆股份毛利率的穩步提升，得益于銷售渠道的持續優化。

紅豆股份以門店為基礎，開展社群運營，優化消費者體驗，提升轉化和銷售。同時以直播為突破口，向電商平臺和微信生態導流。線下銷售采取以聯銷為主，直營和聯銷相結合。線上銷售采取自建平臺和入駐第三方平臺相結合方式，注重“一對一交互”的社交營銷，迎合用戶的便捷化消費趨勢。

在數字經濟下，用戶的消費方式和消費偏好不斷變化，個性化需求的不斷升級。越來越多的人開始追求個性與私人化，產品定制也將成為趨勢?；ヂ摼W+制造端的結合，利用大數據、云計算等，建立起個性化和數字化的模式，推動品牌服務“量體裁衣”，挖掘和滿足消費者個性化和多樣化的需求。

作為老品牌，提升自己的核心競爭力，不斷應對市場、消費者的變化。同時堅持走品牌之路，提升品牌附加值，保持消費者信任的品牌，牢牢占據品牌影響力，這才是最終走出“中年危機”，擺脫出局命運的法寶。

在茄克領域專注40年的勁霸，抵擋住了“多元化”市場的誘惑，圍繞產品品類確定戰略定位，專注服務核心客戶群體。主線品牌深耕茄克領先的商務休閑男裝，制定“多品牌、多品項”的發展戰略，推出輕奢系列、年輕化副線品牌和童裝品牌。取得了不錯的成績。

2019年，勁霸男裝以668.27億元的品牌價值入選“中國500最具價值品牌”，連續16年蟬聯中國男裝第一價值品牌。

勁霸用實例證明，深耕自己細分領域的老品牌，同樣可以收獲市場的認可。

在疫情的“覆巢之下”，實體零售、傳統電商的紅利期已經過去，5G的到來，升級后的電商時代，想從流量轉化為銷量，在新商業時代，傳統零售模式轉型升級勢在必行。

老品牌也要學玩轉數字經濟，孵化新的商業增長點，實現智能化轉型，練就自己更強的韌性和抗風險能力，才能在零售寒冬中逆風翻盤，度過“中年危機”，等待疫情結束后的消費復蘇。

否則，就只能是“固步自封，自取滅亡”。

原標題：《「鞋王」達芙妮為何衰敗如斯？》

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