對于家電代理商、經銷商，以及用戶來說，家電企業不只是產品制造商，還是值得信賴的服務商。未來家電企業的變革，一定要從內部開始，將企業打造成為一個綜合性的服務型組織，這樣才能撬動家電商業模式和用戶價值的持續變化。

文劍||撰稿

進入2020年以來，對于中國家電企業來說，面對一線市場和消費需求的持續多變，推動營銷渠道的模式變革，核心就是推動傳統家電代理商向家電代運營商的轉型，正是最大也是最集中的動作。

連日來，多位家電企業的地區代運營商在跟家電圈的溝通過程中，卻提出了一些不同的意見和看法。在他們看來，順應市場的變化而進行營銷模式的變革，大方向是正確的，這是家電行業必經之路，那就是網批、直銷，更是高效率化。但是，這場營銷變革，不能只是簡單的“市場外部力量倒逼企業內部管理的變革”，還應該加速“內部組織架構和管理理念”的思路變革。

一位家電代運營商就跟家電圈分享一個案例：作為工廠試點代運營商的區域，他為了推動這件事情，已經花了整整4個多月，而且在跟公司高層和市場部門都已經談好的基礎上，如今雙方代運營合同還沒有簽署下來。原因就是公司的財務、法律體系，從風險防范等角度對合同提出一大堆意見，有些條款甚至直接將代運營商的變革試點否定。這徹底讓他之前的一系列付出“感覺打了水漂”，斗志少了一半。

家電圈獲悉，在很多家電企業在最近一年多來，于一線市場推動營銷模式和渠道結構的調整、變革，但是企業內部的管理體系、經營思路，以及發展理念并沒有同步跟上。相反，還是以傳統的經營模式和管理思路，對待新的代運營商。這必然就會引發在一線市場上，代運營商的積極性受挫，以及新模式的整體試錯風險和壓力增加，最終拖累還是家電企業在代運營商模式的推進速度，造成企業市場業績下滑等一系列問題。

從企業財務部門，甚至法務部門角度來看，控制企業在轉型變革過程的風險，是必要的職能和擔當。但是，對于企業管理者來說，任何創新與變革，無論是產品創新，還是服務創新，甚至是營銷模式和渠道結構的轉型，都會存在一定風險。但是，在這一過程中，如果以風險最小化為前提，必然會扼殺諸多創新；相反，如果將風險控制在一定的范圍，甚至是可控的區間內，就應該放手讓合作伙伴去創新和探索。

任何產業變革和企業變革，如果是“自下而上、由內而處”流程，即由公司高層推動、由企業內部的組織變革、思想開放為推動力量，那么變革就會順利的多。相反，一些企業如果只想依靠外部的市場力量推動內部變革，借助經銷商代理商的意見來撬動內部巨大的利益格局，顯然就會遭遇一系列阻力，不是同行的競爭，而是企業看不見的那些傳統思路束縛。

其實所有企業都知道，任何變革都是一項系統工程，關系到方方面面。初期可以將合作伙伴作為一個突破口，但最終決定變革成敗的，一定是企業內部的經營管理思想和組織架構變革的速度和進程。特別是對于當前家電企業推動的代理商向運營商變革，家電企業一定要在代運營商背后做好服務組織和平臺的打造，要將企業變成代運營商的綜合服務平臺，而不是管理監督平臺。

在這種情況下，很多家電代運營商就表示，從原有的代理商向代運營商的轉型，原本就是一條沒有參照物，更沒有坐標的探索之路。與傳統的經營模式相比，工廠必然會存在很多在經營管理上的主動放權，甚至是適當的讓利。意在鼓勵代運營商在當地市場擁有更多的自主經營權限，同時還能實現“手中有糧、心中不慌”加快推動商業變革。如果，這項變革從一開始就參照“沒有風險、沒有意外、只賺不賠”角度出發，必然會導致一些經營舉措和經營方式無法快速落地。

對于眾多家電企業來說，必須要相信那些區域性的代運營商們。他們不是那種“小門小店”，一年多則幾百萬、少則幾十萬的經營小生意。他們都是大商、巨商：一方面，他們年度經營規模至少都在千萬以上，抗風險的能力相對較強，而且敢于創新和試錯；

另一方面，他們則是深耕市場多年的老商家，對于當地市場擁有感情，更擁有諸多的商業人脈，是將家電當作一份事業而不只是一門生意對待的。所以，這些家電代運營商們，正是家電企業在一線市場的“開路先鋒”和“排頭兵”，他們將承擔起家電企業在各地市場的“經營主人翁”角色。

在這個時候，家電企業能不能多聽一聽來自各個家電代運營商的意見和想法，多從他們的角度和立場出發，以一個全服務、大服務商的理念，為他們在當地拓展市場、服務經銷商提供更多的信心、更好的政策，以及相對寬松的經營環境？