年初，疫情的突然來襲讓很多人措手不及。最近南方嚴峻的汛情和唐山的地震，也引起了大眾的關注。

在不確定性日益加劇的當下，我們隨時都可能面臨突如其來的危機。

即使沒有上述這些突發的公共危機，我們個人也會隨時面臨意外事件，比如痛失親人，失去工作等等。

這時候，你都需要一套行之有效的危機處置方法來幫你度過艱難時刻。

《哈佛大學危機管理課》這本書就給出了一套危機應對方法，幫助你快速走出危機情緒低谷，有效決策，同時化解沖突，戰勝危機。

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應對危機，你需要具備什么能力

你需要掌握“元領導力”，也就是最基本的領導力，這是從美國及其他國家危機處置的經驗和教訓中總結而來。

你可能覺得，自己并不是公司、組織的管理者，只是一個普通人，為什么還要了解基本的領導力，而不是學習一些具體技能呢？

首先，在群體的危機中，任何人隨時都可能臨危受命，成為領導者。同時，群體危機中，個人的作用不能忽視，無論是協作，還是資源的調配，了解應對危機的基本領導力也會讓你更好地協助領導者，參與危機管理。

其次，每個人在人生中都會遇到危機，比如失去工作、失去親人、任務失敗等，這些情況下，你就是你自己的領導，元領導力中的能力對你都是有用的，都能幫助你做出更好的決策。

具體有哪些訓練方法呢？

以下這些方法，能夠幫助你正確面對危機，實踐元領導力。

2

 走出思維的地下室 

面對突發事件，首先一定要保持冷靜，進行理性思考。

每個人的大腦中心位置有一片杏仁核區域。平時這個區域會保持平靜，一旦遇到緊急情況，它會迅速作出反應，而你可能會表現出驚嚇，尖叫，大腦一片空白等應激反應。

這時候，你大腦其他功能也會失效，思維仿佛被關進了“地下室”。即使是聰明絕頂的人也會干出很多愚蠢的事情。

該如何恢復冷靜情緒，進行理性思考呢？做一些熟悉的事情，尤其是你曾經反復練習的任務或步驟，比如最簡單的一個方法就是進行深呼吸。

有意識的行為會向你的大腦發送“我能做到”的信息，從而重新獲得對大腦的控制權。

所以，一旦遇到什么危機或緊急情況，不要急著行動，先確保自己能進行理性思考再做判斷。

3

 快速認清形勢，做出判斷

一旦你的大腦走出了地下室，接下來，你該迅速了解周遭的情況。你可以問自己以下這些問題：

發生了什么事？

涉及的人包括誰？

目前已知信息和未知信息分別是什么？

接下來預計會發生什么？

收集這些信息，最好能把這些信息寫在紙上或白板上。你會快速了解發生了什么，并對未來的形勢作出判斷。同時你也能根據已有的信息，更好地做出決策。

不要給自己太大壓力。危機中，你不可能對每個數據和狀況都了若指掌，每個決定都不可能完美無缺，先行動起來，然后隨時觀察形勢的變化，調整自己的措施。

4

 左右為難，該怎么做決定？ 

緊急情況下，你可能會面臨這樣一個問題：必須要做一個決定，但是你又搖擺不定，這時候該如何選擇？

學會利用潛意識的力量。我們的大腦潛意識中隱藏著大量記憶、經歷和一些不容易回憶起來的事實，這些都會影響你的態度和決策過程。

所以一旦左右為難，但又必須做一個決定的時候，可以試著拋硬幣，正面選A，反面選B。

你可能會覺得這個太隨意了。其實這個方式不是讓你隨便選擇，而是讓你注意拋硬幣后自己的情緒反應。比如拋出反面，你是覺得滿意，還是隱隱覺得不喜歡，并在未出結果的時候祈禱拋出正面？

試試吧，這個方法能讓你意識到你真正的想法。

5

 如何與他人交涉

你做的決定和別人的想法有沖突，該怎么協調交涉？書中提出了一種交涉方法：“林中散步”談判法。

這個談判方法來自1982年冷戰時期，一次美國和蘇聯的削減核武器談判。當時正式的談判陷入僵局，兩位代表因為小樹林的偶遇和私下的坦誠溝通，打破了僵局，共同提出了互利共贏的方案。

經過演化，這個談判方法主要分為四個階段：

1. 利益自述。第一步大家要坦誠相待，說出自己的觀點，并積極真誠地傾聽。你可以問問每個參與談判的人：“你對正在談判的問題有什么看法？”或是“你希望通過這次談判達成什么目的？”

2. 利益擴大。在經過第一步，大家清楚地表達了他們的利益點之后，第二步該找出一致和有爭議的地方了，你可以把討論出的“共識“和”分歧“寫下來。

3. 利益啟迪。這時候就該鼓勵各個利益方頭腦風暴，找一些新的解決思路。你可以試著用這樣的句式來發問：“想象一下……“或“你愿意考慮……”不要對內容發表評論或提出異議，也不用擔心能不能實現，先把可能的方法都列出來。

4. 利益協調。最后一步就是各方達成協議的一致，雖然不一定能解決所有的分歧，但是可可以保證各方均受益，并且打破僵局。

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《哈佛大學危機管理課》

倫納德·馬庫斯、埃里克·麥克納爾蒂、約瑟夫·亨德森、巴里·多恩

定價：69.00