“不過，這樣的苦境也為日本便利店企業敲響了警鐘，讓他們開始重新思考原有的經營方式與體制的問題，積極地進行調整，讓整個便利店行業日趨成熟完善。”

泡沫破裂

1991年3月開始，日本原本持續了51個月經濟持續飛速發展的泡沫經濟開始破裂，直到1993年10月，日本經濟出現了嚴重下滑。泡沫經濟破裂這種現象不只是單純的經濟周期中的經濟倒退，而是伴隨著劇烈的信用收縮、人們在土地及股票上的投機欲望迅速減退，再加上政策上的錯誤，最終導致經濟全面下滑。

泡沫經濟的破裂讓日本經濟陷入長期的低迷狀態，并對整個日本社會產生影響。人們的消費觀念開始發生改變，只購買真正想要的東西，同時，各個行業內部的競爭也開始激化，這些都對新興產業的便利店產生了巨大的影響。

盡管與百貨商店、量販店等既有的零售企業相比，便利店仍然在持續發展，但從1991年開始，便利店行業的發展勢頭明顯開始放緩。之前一直以兩位數急速增長的狀況不再重演，1993年開始，與前年相比首次出現個位數的增長。這樣蕭條的局面到了1993年的夏天，開始導致“價格革命”，也就是便利店行業內出現價格戰。到了1998年，增長率減低到5.9%，到了2000年的時候更是落到了4.3%。而且連鎖店之間的競爭也開始激化，甚至出現了便利店行業與超市等其他業態之間的競爭的激化。從那之后，整個行業狀況就一直沒有出現好轉的征兆。

不僅如此，由于大型零售店鋪法的限制有所緩和，大型零售店開始減少休息日，延長營業時間，而且打折商店和大型超市也加強了降價攻勢，這一切都對便利店的發展產生了很大的影響。就這樣，日本便利店行業在經營環境上面臨著一個嚴重的轉折點，逼著整個行業不得不發生改變。

便利店的原創咖啡

壟斷和苦戰 

盡管整個便利店行業發展放緩，但是在行業內部，大型便利店企業在全日本各地的擴張勢頭依然非常強勢，伴隨著經營環境的惡化，其他的中小型便利店企業越發走下坡路，與大型企業的差距越來越大。

大型企業憑借其優越的商品開發能力以及先進的信息系統，逐漸將勢力伸向各個地區，與中小企業爭奪市場。最終形成了7-11、羅森、全家三家大型企業逐漸壟斷市場的局面。原本是行業主力軍的中小型企業因為商品開發能力等諸多方面的不足，很難與那些以競爭激烈的，以首都圈為根據地的大型企業相對抗。這些中小型企業開始聯手，共同尋找發展的可能性。

1998年10月，以愛知縣及其周邊地區為主要根據地的便利店企業日本Circle K與東北地區的便利店企業Sunkus聯手，宣布資本與業務上的合作關系，這一事件象征了日本便利店業界迎來了一個大規模重組的時代。2001年7月，Circle K與Sunkus在東京成立共同持股公司C and S，發展規模緊逼店鋪數量達5500家的全家。在對加盟店的支持、店鋪開發以及加盟店招募等方面，他們依然沿用以往的手段，而這家聯合公司則主要負責集團戰略、系統開發、共通商品的進貨、物流管理等信息部門的發展，力求通過削減成本以達到年率15%的利潤增長。

1999年，全家獲得以東京周邊為中心的便利店企業pumpkin的店鋪經營權。同一時期，主要在京都地區發展的Familiar京都總部與MINI STOP合作。2001年，愛知地區的Cocostore收購了茨城地區的便利店企業Kasumi 將近87%的股份，將其收入旗下。MINI STOP于1998年12月與名古屋地區的Izmic進行業務合作，共同開發物流系統，以及在日本中部地區開發以酒類、加工食品、飲料、點心、雜貨等商品為對象的常溫物流系統。1999年1月日本東北仙臺地區的東北MS NetWork將51家加盟店鋪及特許代理權連鎖店業務轉讓給MINI STOP，使得MINI STOP的實力大大增強。

與此同時，日本各個鐵道公司也成為了新的行業重組的中心。JR東日本旗下的便利店JC充分發揮鐵道車站內部地理條件的優勢，大力招攬顧客，平均一家店單日客流量達到1958人，幾乎是7-11的兩倍。小田急商事的便利店小田急OX平均客流量也達到了1340人。 

JR東日本旗下的便利店JC

不過，這些鐵道系統的便利店在經營技術上比較欠缺，并不能讓店鋪的地理優勢得到充分發揮，顧客消費水平基本上僅停留在7-11的一半水準。即便如此，鐵道系統的便利店仍然極具發展潛力，他們通過大力收購既有的連鎖便利店，加強與相關企業的合作力度，讓自己的實力迅速得到提升。

總而言之，這個時期雖然整個便利店行業逐漸形成三家大型企業的壟斷局面，但是其他的勢力也在通過各種手段尋找新的發展可能，因此，在經濟衰退的大形勢下，日本便利店也陷入了一種苦戰的局面。

開發原創產品

泡沫經濟破裂之后，日本普通民眾逐漸無法維持以往的生活水平，經濟發展好的時候，會購買新商品做嘗試的客人也開始在消費上日趨保守，基本上就只購買自己的目標商品。而且，在便利店購買日用雜貨的比例也逐漸下降，大家都去價格便宜的打折店購買。這樣的消費狀況迫使便利店企業不得不在商品開發上進行轉型，針對這些不易銷售的商品，開發自己的原創商品。

1994年，7-11公司與森永乳業、雪印乳業等五家大型冰激凌產商共同開發原創品牌的冰激凌，這一商業戰略在一定程度上取得了成功，導致了來店消費的客人數量增加，消費金額也有所提高。不僅如此，他們還進一步開發面向便利店的加工食品和點心。最典型的例子就是現烤面包。

7-11原創產品專柜

其他便利店公司也都出現了類似舉措，積極地著手開發自主商品，如大榮便利店很早就花大力氣推進面包的銷售，全家則推出了原創軟裝咖喱，等等。除此之外，各企業也紛紛引入了一些特色商品，如7-11于2001年7月開始銷售生發用品，全家開始經營酒水等。

當然，在應對消費緊縮的問題時，各個便利店企業也都紛紛采取了降價的手段，從而一度引發了“價格革命”，在行業內形成了價格戰趨勢。1992年開始，7-11、全家等公司開始調整自主開發的原創商品的價格，下調便當類與蔬菜類商品的價格。到了每年年關的時候，各個便利店公司就展開價格戰，銷售一些限時優惠的便當、食品等。這樣的價格戰逐漸擴展到其他商品，各種類型都會不間斷地出現打折商品。價格戰的局面進一步加大。

便利店里的快餐食品專柜

不過，便利店本來的優勢就是其便利性而非廉價商品。因此，過度地下調商品價格，其結果只會自尋死路。因此，要想在經濟不景氣的局面中打出一條活路，光靠降價、打折是沒有意義的。

于是，各個企業在下調商品價格的同時，也開始著力提高商品的品質，紛紛推出在商品品質上與其他連鎖店有所不同的商品。很快地，這樣的觀念就成為了行業內的主流，各個企業均推出了一系列重視品質的自主品牌。因為只有開發出適合消費者需求的、有獨特魅力的商品，才不會被卷入到價格戰中去。

全家于1996年開始銷售別具特色的自主原創商品“精選產地干貨”系列；羅森于1997年開始推出濃度與風味都勝過普通牛奶的“新羅森牛奶”；7-11推出夾漢堡餅的飯團“三明治飯團”；Sunkus與著名烹調家神田川俊郎合作開發“美味探求俱樂部”……每一家便利店企業都在開發高品質品牌商品上絞盡腦汁。

為了精確把握市場的方向，他們與生產商結成“制販同盟”，將銷售數據提供給生產商，以精確的數據信息來開發新產品。這一做法也為生產商提供了很大的嘗試機會，一些面向其他零售企業的新產品也會在便利店進行試銷售，以此來把握商品的市場潛力。 

調整策略

到了1990年代末，日本零售領域中針對便利店的競爭開始出現新的變化。這樣的轉變主要體現在兩個方面。一個是便利店內部的競爭激化，尤其是東京都內的中心地區，便利店泛濫成災，這種毫無章法的擴張對既有的店鋪帶來重大影響。

另一方面則表現在業態間的競爭日益嚴重。例如藥妝店的發展在很大程度上導致了便利店日用品銷售額低迷。此外，同樣也是24小時營業的百元店、藥妝店以及外賣便當店等，奪走了大量的顧客，成為了新型的“便利店殺手”。

在這種情況下，便利店企業開始在店鋪選址上下功夫，對開店地區進行深入的調查研究，改變思路，尋求新的發展可能性。以往便利店往往被定性為“家用電冰箱的替代品”，隨著店鋪開發方針的轉變，城市郊區逐漸成為發展中心，商店街里的酒店、米店等商鋪在折扣店、超市、便利店等競爭攻勢面前，逐漸失去優勢，銷售額下跌，從而紛紛開始轉行成為便利店。于是就出現了一些復合性便利店，例如出現了與藥妝店并存的便利店，有的便利店則開始銷售酒水、大米等商品，甚至出現了精確針對某個消費群體的店鋪。這樣的不同業種并存的復合性店鋪，希望通過提高便利性來吸引更多的顧客。

便利店里的藥妝專柜

此外，由于泡沫經濟破裂帶來土地價格的下跌，原本租金高昂的寫字樓等建筑物，因為企業結構調整導致租金降低，為便利店創造了新的條件。這些地區往往是東京都內條件最好的地區，隨著便利店的數量增加，一些原本是中小型事務所的空間都相繼成為了便利店。

可以說，在經濟不景氣、競爭激烈的時期，相較于百貨商店、超市，便利店仍然是零售業中成長率比較高的行業。到1990年代中期，各大便利店企業開新店的意愿非常強烈，與此同時，也有將近20%的店鋪關門。也就是說，這些企業積極地推陳出新不只是體現在“量”上，更多的還是基于店鋪銷售力這種“質”的考量，是以提高銷售力為目的的。

顯然，店鋪數量的提升并不意味著整個企業的正常發展。相反，店鋪的泛濫而導致的競爭激化，讓銀行等金融機構在貸款上持謹慎保守的態度，這也會給加盟店資金運營帶來困難。當時還發生了很多金融機構對銷售業績不佳的便利店總部提出訴訟的事件，也導致了金融機構對便利店的不信任感逐漸加深，讓很多有意愿加盟的店主因資金上的障礙而退卻。

隨著店鋪之間發生的競爭日益激烈，各個便利店企業也開始嚴格控制開店的標準。以往大量開店是這個行業內的共識，也一直是便利店發展的重要支柱，而到了這個時期，企業都開始重新思考這一策略的合理性，在店鋪開發上著力考量店鋪收益的可能性。

各家便利店企業重新調整店鋪開發的標準之后，便引進了一套能夠自動推斷高營業額地區的選址系統，重新調整招聘的評價制度，力求最大限度地提高店鋪開發的質量。例如，全家和MINI STOP修改了既有的以開店數量總數與平均日銷售額為基礎的制度，改成以開設店鋪的類型以及開業后每個店鋪的日銷售額為標準的評價方式。

不過，上述的調整，基本上都是針對新的店鋪開發而做的調整，對于既有的加盟店，并沒有太大的幫助。在整個社會經濟陷入困境，行業內部競爭惡化的情況下，那些在第一線苦苦掙扎的加盟店主面對的仍然是最為艱難的境況。

可是，加盟店總部在新開發店鋪的支持下，基本上都獲得了更高的收益，這一點引起了很多加盟店主的反對，認為只有總部獲益這種情況是不合理的，于是投訴加盟店總部的案件開始增加。其中最典型的一個事例是多家加盟店聯合起來投訴Kasumi總部的訴訟案件。1999年春季，這一案件因加盟店主態度強硬毫不退讓，最終Kasumi總部做出讓步，以有利于加盟店的形式達成和解。在這些事件的推動下，各個便利店企業開始重新修改加盟契約，調整為對加盟店相對有利的方式來加以推進，從而改善了總部與加盟店之間的關系。

Kasumi旗下的便利店Hot Spar

結構變化 

經過這一系列的變化與調整，日本便利店的加盟店主的結構比例也開始發生變化，很多工薪階層的人開始加入這個行業。2000年那一年開設的店鋪中，有36.9%的加盟店主以前是工薪族。而所有店鋪銷售總額超過1000億日元的大型便利店企業中，工薪族轉型的比例為48.1%，幾乎達到了一半。

以往的便利店發展主要是依靠既有的個人店鋪的業態轉型來逐漸擴大店鋪網絡的，到了這個時期，店鋪發展的方式變成總部將準備好的店鋪委托給店主來經營，而以往有過經營經驗的工薪族就成為了這種店鋪的人員主流。到了2003年，日本酒類銷售的許可全面放開，便利店經營酒水的利潤開始下滑，于是便利店企業開始紛紛在商業設施內部或者賓館酒店內開設店鋪，也曾經出現過將店鋪委托給其他大企業來經營的案例。

與此同時，便利店里的商品結構也隨著整個行業運營機制的變化而變化。1990年代初，加工食品（酒水、調味品、點心等）所占比例為41.6%，快餐食品（便當、菜肴、面包等）的比例為16.1%，日常食品（乳品、飲料等）占13.7%，雜貨（日用雜貨、文具等）占9%。經過一系列調整以后，日常食品與快餐食品的比重迅速增長。因為便利店的用戶逐漸從以往的年輕人群體向家庭主婦、老年人等群體拓展，有很多人都是靠便利店的商品來解決每天的吃飯問題。

另一方面，為了擴大店鋪的競爭力，大型便利店企業已經不僅限于商品銷售，在服務內容方面也進一步加強，在店鋪的經營范圍內加入了各種各樣的服務類型。以往便利店所提供的其他類型的服務主要為照片沖洗、文件復印、代辦快遞業務、傳真、公共衛生間等。到了1997年，便利店可以代辦所有公共費用的繳納業務。1996年6月，過去由旅行社完全包辦的旅行業務全面開放，日本便利店也開始能夠承接一部分旅行相關的業務。1996年10月，全家開始推出旅行商品的銷售業務。之后，其他一些便利店也開始銷售這類產品。

總而言之，1990年代之后，日本泡沫經濟破裂導致經濟全面下滑，讓便利店行業的發展勢頭放緩，讓很多加盟店面臨經營方面的危機。不過，這樣的苦境也為日本便利店企業敲響了警鐘，讓他們開始重新思考原有的經營方式與體制的問題，積極地進行調整，讓整個便利店行業日趨成熟完善。與其說日本泡沫經濟的破裂對日本便利店行業產生了巨大沖擊，不如說，為整個行業的成長提供了絕好的機會。

（作者系自由撰稿人、譯者。未完待續。）