許英博 長江商學院

2025年01月04日 12:02 北京

如今，算力已成為人類的生產力。

AI浪潮將英偉達送上巔峰時刻。憑借CUDA和GPU，以及對于AI的押注，英偉達市值已經突破三萬億大關，一度超越蘋果和微軟成為全球市值最高的公司。

作為聯合創始人之一，黃仁勛從公司成立第一天起就開始領導英偉達，至今在CEO這個職位上已經工作了31年。在黃仁勛的帶領下，英偉達從一家小眾電子游戲硬件供應商成長為全球最具價值公司，其芯片將算力在8年內提升了1000倍。

一手締造出萬億科技帝國，黃仁勛和英偉達的成功能為中國企業加速科技創新帶來哪些借鑒？在近日出版的《英偉達之道》一書中，黃仁勛親述了30余年的科技創新和商業策略、商業創新中最重要的個人品質與企業管理中的獨特智慧和方法。

該書作者追蹤英偉達長達30年、采訪上百人，全面還原英偉達與黃仁勛崛起過程中遇到的問題與解決方案。 “我們距離破產只有30天”、“光速”、“給我一塊白板”、“使命才是老板”、……幾句掛在嘴邊的口頭禪滲透著黃仁勛30年來大道至簡的哲學觀和日積月累的方法論。

英偉達的成功或許從來不是唯一答案，但全球市值巔峰公司一把手的智慧，一定會帶給你受益終生的啟發。

《英偉達之道：黃仁勛和他的科技帝國》

作 者：［美］金泰（Tae Kim）

出版社：中信出版集團

出版年：2024年12月

以下內容為《英偉達之道：黃仁勛和他的科技帝國》導讀，作者為中信證券首席科技產業分析師許英博

英偉達是科技史上最具有研究價值的公司，不僅因為公司在過去 20年創造了市值超 1000 倍的漲幅，也不僅因為公司以 3.6 萬億美元市值成為當前全球市值最高的公司 , 更因為其是一家連續 30 多年與時俱進、持續引領產業趨勢、仍具鮮活生命力的公司。

黃仁勛親手締造了GPU 產品，將其打造成面向未來的下一代計算平臺， 并在智能計算市場上獲得了絕無僅有的地位和巨大的商業成功。時至今日， 英偉達仍是海外唯一一家獨立的圖形芯片公司，黃仁勛也是科技行業中任職時間最長的 CEO。

全球資本市場持續高度關注英偉達。一方面，英偉達已經創造了驚人的市值上漲奇跡，未來公司是否仍具有較高的投資價值？另一方面，英偉達的成功經驗能否為中小科技企業的突圍帶來可借鑒的經驗和啟示，從而指導未來的科技股投資？

盡管英偉達的公司文化不鼓勵回顧過去，而是專注于未來，但是，如果不了解英偉達的過去，你就無法真正理解它今天的成就。

《英偉達之道》系統性地回顧總結了英偉達的企業故事，溯源了黃仁勛的個人成長經歷，剖析了其個人特質對公司文化和發展的巨大影響。在許多方面，英偉達和黃仁勛幾乎是共生關系——英偉達就是黃仁勛，黃仁勛就是英偉達。黃仁勛挑戰了以往對高管角色的分工，一人同時擔任兩種角色，既精通技術，又兼具成熟的商業頭腦。在技術含量極高的半導體行業，他的雙重角色很可能是成功的關鍵。

科技企業伴隨科技浪潮浮沉，鮮有企業能夠跨越多個科技浪潮，持續占據領先位置。是什么導致了科技企業的興衰變化，什么才是最值得投資人重視的因素 ? 在分析一家科技公司的時候，二級市場投資人往往關注其當期盈利和下一個季度的業績指引是否超預期，并以此判斷股價的未來走勢。然而，英偉達的故事告訴我們，一家科技公司的 CEO 是否真正具備面向未來的趨勢判斷力和強大的執行力，才是事情的關鍵。

快速變化的科技產業，給 CEO 們提出了更高的要求。中小科技公司成長為大公司的突圍之路上，需要 CEO 們盡快找到方向——“正確的非共識”，即在大公司打盹或者犯錯的時候，提前抓住那些在未來將被證明為正確的大的浪潮和趨勢。英偉達把握住圖形處理的機遇，將其拓展至GPU，并用于科學計算；而英特爾沒有。移動時代，蘋果憑借 iPhone 定義智能手機，拉開移動互聯網浪潮的帷幕；而微軟沒有。4G時代，字節跳動堅持投入視頻賽道，成為移動互聯網時代的新貴；而騰訊沒有。

找到“正確的非共識”，只是事情的開始。高效的組織、強大的執行力是最終脫穎而出的保障。黃仁勛以其獨特的方式管理公司，從零開始創建一個理想的組織。英偉達的組織形態，與美國大多數公司所謂的“最佳實踐”完全相反。在英偉達，員工堅守“使命才是老板”的理念，可以專注于工作本身而非內部斗爭，從而提升組織效率。英偉達的組織效率和創新速度遠超競爭對手，這使得公司在殘酷的市場中生存下來、蓬勃發展。

長期堅持研發投入是英偉達在科技產業長青的關鍵，也是中小科技公司集中優勢資源異軍突起的關鍵。黃仁勛說，只有持續投資研發，我們才能有一席之地。在高度技術化的芯片行業中，如果不投資研發，很快就會被淘汰，創新工程遠比財務指標更加重要。與研發規模相比，在正確的方向上投入，做有效研發更重要。如果僅從研發費規模來看，英特爾的研發費規模是持續高于英偉達的，資源錯配、目標不明晰、戰略不連貫導致浪費和錯配，英特爾研發的投資效率顯然是不高的。有效研發，才能鑄就最堅實的業務護城河。

針對以上三點思考，我摘錄了書中有意思的幾個案例。

01

“正確的非共識”從何而來

英偉達的兩個關鍵法寶值得研究和借鑒：“五大事項”電子郵件有助于盡早發展和明確戰略方向，白板討論有助于提煉事物的本質。

1. “五大事項”電子郵件

在傳統公司，高管會依賴下屬提交的正式工作進展匯報。但英偉達的管理層認為，正式的工作進展匯報往往由凈化過的信息組成，以致毫無用處。任何涉及爭議的東西都會被刪除，取而代之的是向上級呈現出一幅和諧的景象。

因此，黃仁勛要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發送電子郵件，詳細說明他們正在做的“五大事項”，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發展和項目厭惡的潛在可能。“五大事項”電子郵件成為黃仁勛的重要反饋渠道。它們使他能夠提前發現市場中的變化。黃仁勛說，我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號的時候就能發現、攔截。那些后來被證明為非常重要或者有用的事情，最初往往是以弱信號的形式存在。

黃仁勛每天會閱讀約 100 封“五大事項”電子郵件，快速了解公司內部正在發生的事情。“五大事項”電子郵件成為新市場機遇的洞察來源。當黃仁勛對一個新市場感興趣時，這些電子郵件幾乎實時地塑造了他的戰略思維。

2. 白板交流，面向未來

PPT 演示可以通過漂亮的格式和誤導性的文字隱藏不完整的思路，呈現靜態信息，不利于協作或深入的討論。在白板上，當有人沒想清楚，或 者基于錯誤假設進行推理時，問題無處可藏。白板使人們既嚴謹又透明。它要求人們每次站到白板前都從零開始，因此人們必須盡可能全面地、清 晰地闡述自己的想法。

黃仁勛要求經理們用白板講述他們的業務情況，解釋他們的工作和業務的基本假設。這些討論，并不是業務回顧，而是面向未來的。白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質。他們都從一個空白的白板開始，他們必須忘記過去，專注于現在的重要事項。而且當他們完成展示后，無論想法有多么精彩，都必須把想法擦掉，然后重新開始。

02

扁平化組織

英偉達偏向于更扁平化的組織架構。

黃仁勛認為，傳統企業的金字塔式架構，與卓越背道而馳。許多大型公司被劃分為多個業務單元，由互相競爭的高管進行管理。這些單元被鎖定在長期的戰略計劃中，為了資源而相互斗爭，導致多數組織行動緩慢，助長短期思維和內部的信息囤積。相反，高度扁平化組織，可以使員工更加獨立地行動，也有助于淘汰不習慣獨立思考的低績效人員。

黃仁勛創建了一家他可以直接管理的公司。扁平化的架構、與公司大部分員工直接溝通，是確保每個人都了解情況的最好方法。業務的每個部分都協調一致，促進了透明和知識共享文化的形成。

在 2010 年代，黃仁勛的高管團隊中有 40 人向他匯報，這一數字后來增加到 60 人。在英偉達，經理們被灌輸的理念是，不要有領地意識，也不要覺得他們“擁有”自己的員工，而是要習慣于員工在任務組之間的流動。這種做法避免了大型 公司的內部摩擦。經理們不會覺得因為擁有大團隊而獲得權力。在英偉達， 需要通過完成驚人的工作來獲得權力。

黃仁勛發現，這些變革使英偉達變得更加快速、高效，形成決策也更快。每個人都可以聽到他對高管團隊說的話，員工無論級別如何，都有權參與決策。爭論是基于信息、數據的質量和價值，而不是基于領導者的權 威。扁平化的架構使黃仁勛可以把寶貴的時間用于解釋其決策背后的理由， 而不是用來裁決內部的各種爭斗。扁平化不僅使每個人都專注于使命，也是培養基層員工的機會，向他們展示高級別的領導者應該如何思考問題。

英偉達成為一家成熟的公司，并不只是因為其收入規模、內部結構， 以及員工的群體智慧。當黃仁勛學會如何持續地讓組織遠離內部政治導致 的功能性障礙和混亂時，它就變得成熟了。通過諸如直接公開反饋、“五 大事項”電子郵件，以及在白板上面而不是在 PPT 上展示想法等機制，英偉達為員工提供了強大的武器，使他們能夠在不斷追求準確性和嚴謹性的 過程中，對抗群體思維和懶惰。

03

持續進行有效研發

1. CUDA 的研發構建了英偉達的護城河

黃仁勛在人工智能軍備競賽的早期就意識到，競爭不只是看誰制造出最快的深度學習芯片，同樣重要的是如何讓軟硬件基礎設施協同工作。這需要盡早建立整個軟件生態系統。CUDA 是一個令人難以置信的成功故事。如今，已有超過 500 萬的 CUDA 開發者，市場上大約有 5 億個與 CUDA 兼容的英偉達 GPU。該平臺還支持后向兼容，這意味著開發者可以確信， 他們在編寫軟件上的任何投資，都可以在未來的芯片上發揮作用。黃仁勛的戰略智慧，確保了競爭對手很難打入一個由英偉達創建且實際上基于其專有硬件和軟件的市場。

但在當時，CUDA 的研發耗資巨大！

黃仁勛堅持在英偉達全產品線中推出 CUDA，而非僅在高端芯片中推出，確保用戶可以把 CUDA 與英偉達 GPU 畫等號。對于一項技術來說，使用它的人越多，這項技術成為標準的速度就越快，也就更容易占領用戶心智。挑戰在于，CUDA 不僅僅是一種軟件，也是硬件的訪問方式。因此，最佳方案是，CUDA 必須與 GPU 硬件一起設計。

2006 年英偉達推出G 80，同時推出 CUDA，并為此花費了大量的時間和巨額的資金。與每代芯片只隔 1 年相比，開發這款 GPU 計算芯片花費了 4 年，成本高達 4. 75 億美元，約占英偉達那 4 年總研發預算的 1/ 3。這還只是一個版本兼容 CUDA 的 GPU。

英偉達為了讓所有 GPU 都能兼容 CUDA 投入了大量的資源，這導致其毛利率從 2008 財年的 45.6% 下降到了 2009 財年的 34.3 %。2009 到2011 財年，英偉達的毛利率都沒有超過 40 %。但是 2012 財年開始，公司的毛利率躍升且穩定在 50 % 以上。

英偉達像一家科技公司那樣運作，不因專注于利潤率而犧牲創新，即使這可能會拖累其利潤。公司堅定投資研發，在全系列芯片中推出 CUDA， 鑄就了長期堅固的護城河。如果當年英偉達僅將 CUDA 的使用限制在幾千美元的高端顯卡上，會導致 CUDA 的成本幾乎與定制設計 ASIC 的成本一樣高，也就不會取得現在的成功。任何一樣新技術、新產品的普及，必然伴隨其成本的顯著下降。真正走入大眾市場，是獲得商業成功的關鍵。特斯拉的 Model 3 如此，英偉達的 CUDA 也如此。

2. 與當期利潤背道而馳的長期研究小組

英偉達愿意堅持長期研發和投資，并成功地將這個過程中的努力進行商業化。以光線追蹤為例，從概念提出到集成于 GPU 中歷時 10 年。同樣地，構建 DLSS 的連續迭代如幀生成歷時 6 年。這樣的長期研發需要遠見卓識和定力。

光線追蹤具備無可置疑的巨大的商業價值，但其難度也是巨大的。光的波粒二象性，使其成為計算機圖形學中最重要的視覺元素，也是最難再現的元素。當時普遍的觀點認為，由于 CPU 可以執行更廣泛和多樣化的計算，因此它在光線追蹤方面比 GPU 更有優勢。英偉達研究部門在成立 6 個月后進行了試驗，結果表明，GPU 不僅已經強大到足以處理光線追蹤計算，還能比當時的 CPU 更快。

英偉達研究部門被視為一個孵化器。如果某個技術成功了，會把它推出孵化器，變成一個產品。事實證明，堅持做難而正確的事情，最終會獲得巨大的商業回報。

英偉達的策略簡單有效，使黃仁勛與其他競爭對手區分開的因素也不難被理解，但這些卻難以復制，因為其對科技公司的 CEO 提出了更高的要求：面向未來，遠見卓識，持續學習，通曉廣泛的技術領域，同時兼具優秀的管理才能。

黃仁勛令人敬畏。在每次會議上，他可能都是準備最充分的人。他也曾多次表示，如果對技術本身沒有深入了解，他就無法有效履行自己的職責。

他說：“我們必須理解技術的基本原理，這樣你才能直觀地了解行業將如何變化。我們的推斷能力和前瞻性非常重要，因為技術日新月異，但我們仍然需要幾年時間來打造一個優秀的解決方案。”只有具備各領域的專業知識，才能決定支持哪些項目，估算這些項目需要多長時間，然后合理分配資源以獲得最佳的長期回報。

這本書展現出完整、鮮活的英偉達，立體地呈現了黃仁勛的思維和特質，這些都值得我們學習和思考。未來，英偉達還會持續快速地奔跑下去， 引領人工智能科技浪潮。同時，相信也會有更多的優秀中小型科技企業突圍成長。期待下一個科技浪潮帶來更多機遇。

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