2024年，汽車行業(yè)的關(guān)鍵詞仍是“內(nèi)卷”，然而，留給大家求生的時間已經(jīng)越來越少了。

按照行業(yè)內(nèi)各位大佬的預(yù)測，淘汰賽至少要打到2026年，到時候仍然留在牌桌上的那批企業(yè)，可能會進入一種相對穩(wěn)定態(tài)。

小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬認(rèn)為，2024年是中國汽車品牌進入“血海”競爭的第一年，也就是淘汰賽的第一年。

這個判斷引起諸多共鳴，一家家倒下的新造車公司名單已經(jīng)不短。也因此，從今年來看，雖然行業(yè)同樣在內(nèi)卷，但大家的“姿勢”在調(diào)整。不再是簡單的價格戰(zhàn)，而是進行了幅度更大的閃轉(zhuǎn)騰挪。

如果以新老陣營劃分，兩邊呈現(xiàn)出一種截然相反的做法——新勢力擴張、傳統(tǒng)車企收縮。

比如，蔚來不僅在今年9月發(fā)布了第二品牌樂道，緊接著就在規(guī)劃第三品牌螢火蟲，明年首款車就會面世；小鵬汽車則推出全新MONA系列，主打青春感，吸引更多年輕人買單。

傳統(tǒng)車企這邊，吉利幾何并入吉利銀河，飛凡汽車回歸上汽榮威，極氪“吞并”領(lǐng)克。

合資品牌方面，廣汽集團把辦公地從珠江新城CBD搬到了番禺，與廣汽自主、廣汽豐田距離都更近；一汽豐田把銷售公司總部從北京搬到天津，主旨就是資源整合。

在新增與合并，擴張與整合間，展現(xiàn)出了車企在不同發(fā)展階段的不同思維模式。新勢力要開源，尋找新增長點，以差異化競爭在淘汰賽中活下去；傳統(tǒng)車企布局已經(jīng)夠廣，在內(nèi)卷環(huán)境下要節(jié)流，對他們而言，市場份額固然重要，但可持續(xù)發(fā)展更重要。

但歸根結(jié)底，大家都是想走得更遠(yuǎn)、走得更久，從這個角度看，雙方的底層邏輯又是一致的，可謂殊途同歸。

要擴張不要鋪張

看中國汽車的未來，繞不開蔚來。

因為它不僅是一家車企，也是一家能源公司，更滿足了國人對中國豪華品牌的想象。蔚來三季報顯示，其第三季度總營收186.7億元，同比下滑2.1%；凈虧損高達(dá)50.5億元，虧損同比增加11%。當(dāng)特斯拉、理想都在賺錢時，這些數(shù)據(jù)讓外界對蔚來和李斌的質(zhì)疑聲再度鵲起。

一位蔚來老車主表示：“前幾年大家虧錢還可以理解，但現(xiàn)在已經(jīng)2024年了，蔚來還這樣，真的說不過去了。”他算了一筆賬，蔚來第三季度平均每小時虧損233萬元。

這位老車主口中的“這樣”，指的是蔚來成立10年不但沒盈利，還在不停地擴張，又建換電站，又設(shè)新品牌。有的車主甚至自愿放棄終身免費換電、技師上門取送車等權(quán)益，也想讓這家公司多省點錢。

在蔚來十周年內(nèi)部信中，李斌重提初心。他說每次回歸初心，都能幫蔚來走出困境。比如建設(shè)昂貴的服務(wù)體系，初心是為了用戶體驗。但如今，蔚來汽車的車型越來越多，品牌越來越多，這需要另外搭建銷售體系和融資體系，品牌、產(chǎn)品、渠道、換電都需要燒錢。用戶更關(guān)心的是蔚來能否健康地活下去。

有媒體將李斌形容為“自我感動”。誠然，李斌的內(nèi)心一定有宏大愿景，但2026年還不盈利，它就很難留在牌桌上了。

根據(jù)預(yù)測，2025年蔚來公司整體銷量將達(dá)到45萬輛。明年，蔚來新車將逐漸升級為NT3.0平臺。也就是說，從產(chǎn)品力到產(chǎn)品數(shù)量，2025年都是蔚來的“大年”。

當(dāng)然，在擴張的過程中，李斌對蔚來的“基本經(jīng)營單元”的效率提出了更高的要求，對投資回報率也將嚴(yán)格評估。蔚來的資金現(xiàn)狀，已經(jīng)不允許它繼續(xù)鋪張下去了。

相比之下，MONA從原計劃的小鵬子品牌，變成了小鵬品牌的一個新系列。這意味著，MONA不用設(shè)計新logo，也不用進行單獨的渠道和營銷體系建設(shè)。這樣看來，還是蔚來“頭最鐵”。

五指縮回拳頭，為了下一次出擊

與新勢力大多用的是社會資本不同，自負(fù)盈虧的傳統(tǒng)車企對降本增效和“可持續(xù)發(fā)展”的愿望更強烈。前些年打造的子品牌在順風(fēng)局時還能為其兜底，但在今年，可有可無的品牌最終的結(jié)果就是“無”。比如幾乎只存在于海南省的吉利幾何系列，在吉利銀河系列大賣的背景下，已經(jīng)沒有獨立存在的意義。

在吉利《臺州宣言》的“戰(zhàn)略聚焦”主旨下，這些先前開的“小號”正在經(jīng)歷淘汰和篩選，最終留下練得最好的那幾個。

從上汽R標(biāo)到單飛成為飛凡汽車，再回到榮威，飛凡汽車也是由于定位尷尬而被整合。一方面，它本身就出自榮威，意在品牌高端化，與榮威形成區(qū)隔。現(xiàn)實狀況是，飛凡與榮威的確形成區(qū)隔了，后者在B端露出率極高，成為上海網(wǎng)約車代名詞，而前者在上汽集團旗下另一家“創(chuàng)二代”智己汽車面前，幾乎沒有存在感。隨著智己汽車逐漸在20萬元級以上站穩(wěn)市場后，與其價格帶大部分重疊的飛凡汽車自然就到了退居二線的時刻。

在資源有限、利潤吃緊的存量競爭時代，資源整合成為主旋律。

合資2.0，不是誰都能玩得轉(zhuǎn)

今年姿勢轉(zhuǎn)變最大的，還要屬合資品牌。

從上汽奧迪的“美美與共”，到廣汽豐田的“全面自立”，再到長安馬自達(dá)的“兩國一體”，他們都在從自己擅長的語境來開啟“合資2.0時代”。

上汽奧迪的合作模式，強調(diào)的是奧迪與上汽集團在汽車研發(fā)領(lǐng)域的深度合作與資源互補。這一模式將奧迪的優(yōu)勢資源和上汽集團的創(chuàng)新速度相結(jié)合，是各自核心技術(shù)的結(jié)合。在此基礎(chǔ)上開發(fā)的新平臺并構(gòu)建出的新品牌AUDI，是極具開拓性的舉措。可以說為奧迪品牌掀開了新的篇章。

從過去的單向輸出“拿來主義”1.0模式，全面迭代到雙向賦能“融合共創(chuàng)”的合資2.0模式。在廣汽集團和豐田汽車這兩家股東“廣豐要什么就給什么”的承諾下，廣汽豐田更加注重本土化研發(fā)、智能制造、新能源轉(zhuǎn)型與智能網(wǎng)聯(lián)等領(lǐng)域的全面升級。

但這仍然不夠，在這家合資企業(yè)20周年的盛典上，其提出了“全面自主”概念——不僅要把廣汽自主和豐田汽車的技術(shù)進行整合，廣汽豐田這家合資公司作為一個獨立個體本身，也要有自主研發(fā)能力。鉑智3X就是在這一理念下的首個成果，據(jù)稱智駕能力直逼頭部新勢力。

雖然沒有像“AUDI”那樣把牛頭標(biāo)改成“Toyota”標(biāo)，但務(wù)實的嶺南精神和“徹底在地化研發(fā)”的豐田碰撞后，產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)值得業(yè)界期待。

如果說上述兩家合資企業(yè)的轉(zhuǎn)型舉措可圈可點，對比之下長安馬自達(dá)實在是有些敷衍。

這個號稱采用“兩國一體”合作模式的企業(yè)，實際上雙方的技術(shù)儲備早已不對等。馬自達(dá)方面，能夠作出貢獻(xiàn)的只有設(shè)計和所謂的“調(diào)校”，而在智能化、電動化層面，長安汽車才是“遙遙領(lǐng)先”的那方。

以EZ-6這款車為例，它是深藍(lán)SL03的“換殼車”。這款原本在營銷上主打情懷的車，卻用了好看、好開、好聰明、好安全的“四好新車”這種毫無亮點的傳播文案，不免為它營造了“中庸”的形象。同時，它丟棄了本身最讓人青睞的skyactiv-G引擎，而是塞進了一臺1.5L的增程發(fā)動機。

橫向?qū)Ρ冗@三家合資車企的戰(zhàn)略，上汽奧迪是雙方都拿出了好東西，助力合資品牌更上一個臺階；廣汽豐田是態(tài)度很端正，產(chǎn)品已落地，布局很長遠(yuǎn)；而長安馬自達(dá)，雙方的強弱對比過于明顯。EZ-6既沒保留馬自達(dá)“小而美”的個性，也難以靠“四好新車”在內(nèi)卷的中國市場展現(xiàn)過人之處，雙方只是拿出了各自現(xiàn)成的東拼西湊出了一臺新車，并沒有實現(xiàn)突破。

看來，雖然嘴里都說著要活下去，但身體才是求生欲的最佳表達(dá)。