據(jù)《金融投資報(bào)》報(bào)道，截至8月已有近70家生物醫(yī)藥公司披露半年報(bào)，其中“出海”成為亮點(diǎn)之一。2023年以來(lái)，藥械企業(yè)出海已不只是零星的“事件”，而逐漸成為一種“現(xiàn)象”，以及業(yè)內(nèi)熱議的“話題”。相對(duì)此前較平穩(wěn)的國(guó)際化，中國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)出海已然加速。

現(xiàn)實(shí)紛繁、變化，如何整體性了解中國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)出海的大致圖景，把握其所處階段？作為高科技產(chǎn)業(yè)，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)自身特性，和加速“走出去”的現(xiàn)實(shí)處境，將如何影響、改變其出海模式？生物醫(yī)藥企業(yè)出海具備哪些個(gè)性特征，又有哪些共性的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)？

基于對(duì)10家與“出海”相關(guān)的在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的生物醫(yī)藥企業(yè)的調(diào)研，澎湃研究所研究員嘗試梳理出海過(guò)程中的重要方面（出海模式、地區(qū)選擇、本地化、團(tuán)隊(duì)管理、商業(yè)盈利），回答以上問(wèn)題。其中民營(yíng)企業(yè)8家，外資企業(yè)2家；藥企4家，醫(yī)療器械企業(yè)3家，投資或?qū)I(yè)服務(wù)企業(yè)3家；總部分布在上海、蘇州、北京、杭州4個(gè)城市。文中部分企業(yè)為匿名。

出海模式：“借船出海”“砍管線”成主流

如本期報(bào)告第一篇“出海加速？如何理解生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化”所介紹的，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的特性之一是，由于藥械關(guān)乎生命健康安危，現(xiàn)實(shí)中全球各國(guó)的生物醫(yī)藥市場(chǎng)，均普遍實(shí)施了嚴(yán)格的準(zhǔn)入和監(jiān)管制度，有著高低不同的“門(mén)檻”，即上市許可和資格。

跨越門(mén)檻的成本因具體藥械產(chǎn)品和目的國(guó)而不同。以擁有最嚴(yán)格的準(zhǔn)入和監(jiān)管體系的美國(guó)為例，其中創(chuàng)新藥類(lèi)跨越“門(mén)檻”的成本最高，通常包括三期臨床和注冊(cè)流程等，須耗時(shí)數(shù)年，花費(fèi)數(shù)億。即便部分醫(yī)療器械可以中國(guó)臨床數(shù)據(jù)在歐洲注冊(cè)，用時(shí)也較短，也需要至少數(shù)月和千萬(wàn)金額的成本。因此與大多數(shù)產(chǎn)業(yè)不同，生物醫(yī)藥業(yè)出海的首要問(wèn)題，就是如何跨越東道國(guó)的上市準(zhǔn)入“門(mén)檻”，且能支付該成本。

因此，澎湃研究所研究員認(rèn)為，根據(jù)如何應(yīng)對(duì)“門(mén)檻”的方式，可以把藥械企業(yè)“走出去”分為三種典型模式，即“造船出海”“借船出海”與“空降出海”。

“造船出海”指由中國(guó)企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，并以自己為主體完成后續(xù)在海外市場(chǎng)的臨床、注冊(cè)上市和銷(xiāo)售等。這相當(dāng)于以自身為主體力量（可結(jié)合合作、外包等）完成跨越“門(mén)檻”及后續(xù)市場(chǎng)開(kāi)拓。

“借船出海”即License-out，指中國(guó)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新藥研發(fā)后，將項(xiàng)目授權(quán)、售賣(mài)給海外藥企，由后者負(fù)責(zé)海外的后期臨床和上市銷(xiāo)售；原研發(fā)企業(yè)獲得里程碑付款和銷(xiāo)售分成。這種方式本質(zhì)上是由被授權(quán)的海外藥企，來(lái)接力完成跨越“門(mén)檻”的工作和承擔(dān)相應(yīng)成本。由于創(chuàng)新藥領(lǐng)域“門(mén)檻”更高，“借船出海”現(xiàn)象更普遍。

“空降出海”，這里指跨境投資收購(gòu)。部分中企憑借較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)直接收購(gòu)境外藥械研發(fā)制造企業(yè)，從而繞過(guò)準(zhǔn)入“門(mén)檻”，自然實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品在境外市場(chǎng)銷(xiāo)售等，同時(shí)還可“為后續(xù)更多自研產(chǎn)品在海外的上市及商業(yè)化運(yùn)營(yíng)鋪路”。

這三種出海模式的劃分是理想類(lèi)型（ideal type）。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，會(huì)根據(jù)自身情況在此基礎(chǔ)模式上進(jìn)行調(diào)整，并選擇其中若干進(jìn)行組合及時(shí)間排序。如君實(shí)生物研發(fā)的藥物既有“造船出海”，也有“借船出海”；復(fù)星醫(yī)藥則先“空降出海”，然后“造船出海”；海普瑞基本為“造船出海”，而沛嘉醫(yī)療主要為“借船出海”。

不同時(shí)期出海模式也有側(cè)重。如2010年代，本土藥械企業(yè)自主研發(fā)能力還未成熟，出海主要為“空降出海”、跨境投資收購(gòu)。約莫2018年后，創(chuàng)新藥械自主出海逐步興起。自2019年至今，中國(guó)創(chuàng)新藥通過(guò)美國(guó)FDA批準(zhǔn)、在美上市的有7款。

近兩年來(lái)，“借船出海”有增多之勢(shì)，似乎成為主流的出海方式。2023年，本土藥企License-out（海外授權(quán)）規(guī)模再創(chuàng)新高，數(shù)量首次超過(guò)License-in（授權(quán)引進(jìn)）。截至2024年4月30日，國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥對(duì)外授權(quán)許可項(xiàng)目累計(jì)25筆，較去年同期增長(zhǎng)56%。復(fù)星醫(yī)藥董事長(zhǎng)吳以芳認(rèn)為，這說(shuō)明“中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新水平和能力已經(jīng)得到了國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可”。某外資知名醫(yī)療器械企業(yè)高管透露，包括其在內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)“在中國(guó)收了很多項(xiàng)目”，這是對(duì)近10年“高強(qiáng)度投入的認(rèn)可”，“國(guó)內(nèi)企業(yè)前端科研能力挺強(qiáng)”，發(fā)展很快，但“問(wèn)題在于商業(yè)化環(huán)境不行”。

如果從生物醫(yī)藥企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和獲得世界影響力的角度看，“造船出海”應(yīng)是較“借船出海”更被期待的選擇。畢竟License-out（海外授權(quán)）后，產(chǎn)品就不歸屬原研發(fā)企業(yè)了。但“借船出海”無(wú)須支付出海“門(mén)檻費(fèi)”，因此成為商業(yè)環(huán)境窘迫的中國(guó)生物醫(yī)藥公司迫不得已的當(dāng)下最優(yōu)選擇。

作為高科技產(chǎn)業(yè)，生物醫(yī)藥業(yè)具有鮮明的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)周期特征。業(yè)內(nèi)常提到的“雙十定律”，即指一款創(chuàng)新藥從研發(fā)到上市，平均研發(fā)成本超過(guò)十億美元，研發(fā)周期通常大于十年。生物醫(yī)藥業(yè)的發(fā)展需要健康、有活力的金融系統(tǒng)支持。據(jù)易凱資本《2024中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)白皮書(shū)》，2023年，國(guó)內(nèi)生物醫(yī)藥投融資事件金額相比2022年下降了42.35%。2023年A股的醫(yī)藥企業(yè)上市數(shù)量及首發(fā)籌資額也呈下降趨勢(shì)，其中首發(fā)籌資額166.19億元人民幣，同比下降59.35%。

多家受訪企業(yè)提及如今處于“低谷”的投融資環(huán)境：“（投融資環(huán)境）影響比較大。兩三年前，融資環(huán)境良好，這種局面助推了公司的擴(kuò)展，但突然間形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，造成了資金緊張局面。這種突變讓已經(jīng)投入大量資源建設(shè)廠房、招聘人員并進(jìn)行臨床試驗(yàn)的項(xiàng)目處于困境。因?yàn)榕囵B(yǎng)周期至少需五到十年。”

投融資環(huán)境可能與集采實(shí)施等措施、行業(yè)的“心理預(yù)期”及總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。總部在歐洲的醫(yī)療器械CRO機(jī)構(gòu)MD-CLINICALS大中華區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)景海明出身于醫(yī)療投資背景。他認(rèn)為，投資和行業(yè)的發(fā)展是密不可分的。當(dāng)前國(guó)內(nèi)處于上一輪10年投資周期的末段，“上一個(gè)周期已經(jīng)結(jié)束了，下一個(gè)新的周期會(huì)是什么樣的”？他認(rèn)為，成品藥自主出海是“非常困難的，資金緊張，成本太高，（就算上市）海外市場(chǎng)也不一定買(mǎi)賬”，目前成功的“兩只手就能數(shù)過(guò)來(lái)”。

因此，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、金融和營(yíng)商環(huán)境背景下，生物醫(yī)藥企業(yè)處于兩面夾擊中，一面不得不加速出海，一面又自主出海捉襟見(jiàn)肘。除了選擇“借船出海”，出售項(xiàng)目，有的企業(yè)即便堅(jiān)持“造船出海”，也紛紛表示正在“砍管線”。因“資金有限”，只能慎重篩選在研產(chǎn)品，“一旦選擇失誤，后果可能非常嚴(yán)重”；“有所取舍”地減少出海項(xiàng)目，縮小“造船出海”規(guī)模。

地區(qū)選擇：登陸美歐的誘惑

按照跨國(guó)企業(yè)研究理論，企業(yè)出海的目的地一般多取決于“企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)”（firm specific advantage），即技術(shù)、市場(chǎng)完善及先發(fā)優(yōu)勢(shì)對(duì)比；或者“心理距離”（psychic distance），即對(duì)海外市場(chǎng)特征的不確定程度。[1]簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，企業(yè)一般更傾向于出海到的國(guó)家是，那些發(fā)展階段和技術(shù)、市場(chǎng)上更“落后”但有市場(chǎng)需求，或在地理、文化、制度上更相近從而讓企業(yè)感覺(jué)更“熟悉”的國(guó)家，特別是對(duì)處于國(guó)際化初期的企業(yè)而言。這可能也是近年?yáng)|南亞國(guó)家成為中企出海熱門(mén)目的地的原因之二：除了“廉價(jià)勞動(dòng)力”豐富外，中國(guó)企業(yè)還更享有技術(shù)、商業(yè)模式等優(yōu)勢(shì)，文化和地理距離也更接近。

不過(guò)，生物醫(yī)藥企業(yè)的地區(qū)選擇思路更具行業(yè)色彩。企業(yè)更傾向于考慮跨“門(mén)檻”的成本、市場(chǎng)影響力和容量。

“門(mén)檻”成本方面，高“門(mén)檻”既意味著標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格程度，也代表著成本。全世界門(mén)檻最高的其實(shí)是美國(guó)、日本，其次是歐洲。此前歐盟標(biāo)準(zhǔn)較為友好，全世界CE認(rèn)證基本上通用。近來(lái)，歐盟的ISO-18969臨床評(píng)價(jià)新標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布，標(biāo)準(zhǔn)有所提高。ISO 14155臨床試驗(yàn)專(zhuān)家組 （TC 194 WG4）的主席Danielle Giroud即MD-CLINICALS的創(chuàng)始人，她認(rèn)為新標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)是在“規(guī)范化”，讓器械企業(yè)能“更清晰”理解歐洲市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

市場(chǎng)影響力方面，“壁壘太高，費(fèi)用太大”的美國(guó)也是“全球最有影響力的市場(chǎng)”。復(fù)星醫(yī)藥董事長(zhǎng)吳以芳評(píng)價(jià)，“進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，相當(dāng)于拿到了一把打開(kāi)其他市場(chǎng)的鑰匙”。美國(guó)FDA批準(zhǔn)、歐盟CE認(rèn)證不僅是創(chuàng)新藥械在多國(guó)市場(chǎng)的通行證，也成為產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新性得到世界認(rèn)可的證明。

市場(chǎng)容量方面，美國(guó)、歐洲、日本都屬優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)。美國(guó)單體醫(yī)藥市場(chǎng)是全球最大的，價(jià)格優(yōu)，穩(wěn)定性好，醫(yī)療投入大，有良好的投資回報(bào)率。歐洲、日本人口結(jié)構(gòu)對(duì)于藥械企業(yè)很具吸引力，支付能力也很強(qiáng)。其他國(guó)家的市場(chǎng)容量要根據(jù)具體產(chǎn)品來(lái)評(píng)估。例如與心血管疾病相關(guān)的藥械產(chǎn)品須關(guān)注人口年齡結(jié)構(gòu)，但一般醫(yī)療設(shè)備類(lèi)產(chǎn)品則不受此限制。

美國(guó)、歐洲成為藥械企業(yè)的理想出海地，但由于門(mén)檻成本、難度和產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力因素，出海地不能局限于此，還須更務(wù)實(shí)、細(xì)致地考量更多地方，如東南亞、南美及其他“一帶一路”國(guó)家。評(píng)估方面包括市場(chǎng)需求、醫(yī)藥監(jiān)管政策和營(yíng)商環(huán)境、匯率風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)銷(xiāo)商或代理人體系等等。

歸創(chuàng)通橋創(chuàng)始人趙中介紹，他們的醫(yī)療器械產(chǎn)品已出海到22個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每到一個(gè)國(guó)家，都需要針對(duì)不同產(chǎn)品，做當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療市場(chǎng)需求分析，“比如說(shuō)土耳其神經(jīng)介入技術(shù)相當(dāng)好，胸外科技術(shù)稍微差一點(diǎn)，所以我們就在神經(jīng)血管介入產(chǎn)品方面投入更多力量”。

出海國(guó)別和進(jìn)入方式也須相匹配。如海普瑞首席商務(wù)官韓濤認(rèn)為，“在高潛力的商業(yè)市場(chǎng)，可以嘗試自己做；但有的國(guó)家市場(chǎng)體量小，如果選擇跟當(dāng)?shù)卮砩毯献鳙@利更大的話，企業(yè)就更愿意打包出去。”

美國(guó)是藥械企業(yè)出海的終極理想目標(biāo)地。伴隨中美關(guān)系波動(dòng)，中企出海美國(guó)的節(jié)奏和方式也在被重新審視。海普瑞早在2014年與2015年便前瞻性地完成了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵布局，通過(guò)收購(gòu)SPL——美國(guó)最大的肝素鈉原料藥生產(chǎn)商，“邁出了本地化生產(chǎn)的重要一步”，使其能較好地“面對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的稅收政策變動(dòng)等不確定性因素”。

而另一家醫(yī)療器械企業(yè)則十分糾結(jié)。他們判斷，若“中美關(guān)系繼續(xù)惡化，美國(guó)可能隨時(shí)設(shè)定新的門(mén)檻、提高關(guān)稅等”，對(duì)中國(guó)公司的“審查趨于嚴(yán)格”，“一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期需要七八年甚至十年的時(shí)間，這期間有許多點(diǎn)可以抓”。例如近期，美國(guó)FDA機(jī)構(gòu)開(kāi)始不承認(rèn)某中國(guó)知名第三方生物學(xué)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的報(bào)告，認(rèn)為其數(shù)據(jù)作假，體系有問(wèn)題，這很影響使用該第三方機(jī)構(gòu)檢測(cè)的合作企業(yè)的上市進(jìn)展和品牌形象。要盡可能減少此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要么“加速出海”——“產(chǎn)品在美國(guó)生產(chǎn)，以美國(guó)子公司名義申報(bào)”，但要鋪產(chǎn)線，付出更大成本，要么“回撤觀望”——“在現(xiàn)在現(xiàn)金流這么重要的情況下，先觀望，優(yōu)先考慮在歐洲或其他國(guó)家發(fā)展，把中國(guó)市場(chǎng)做好”。

本地化遭遇母子公司關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理難題

跨過(guò)準(zhǔn)入上市的“門(mén)檻”后，企業(yè)進(jìn)入藥械商業(yè)化階段。與所有行業(yè)類(lèi)似，出海的生物醫(yī)藥公司都需要“本地化”。而本地化至少體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是法律，二是文化，而這也是所謂國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)最重要的內(nèi)容，并決定了跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。

合法合規(guī)、遵守當(dāng)?shù)胤烧撸强鐕?guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本守則。在生物醫(yī)藥行業(yè)，大部分企業(yè)都至少表面認(rèn)同和承諾合規(guī)。不過(guò)有投資機(jī)構(gòu)業(yè)內(nèi)人士透露，“個(gè)別大藥廠仍然采取在國(guó)內(nèi)用的快捷手段賺錢(qián)”，也比較關(guān)注“有什么政策優(yōu)惠”，特別是在發(fā)展中國(guó)家，或新加坡等不被視為典型西方社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。“中國(guó)式”模式或觀念有強(qiáng)大的慣性，但中企應(yīng)努力“適應(yīng)或者改變”，“深度理解全球通行的、主流的價(jià)值和游戲規(guī)則”。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)是中國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)最容易觸發(fā)爭(zhēng)議的領(lǐng)域之一。某知名本土醫(yī)療器械公司觀察到在本行業(yè)，中國(guó)企業(yè)“在海外打官司還挺多的”。他解釋說(shuō)，“這個(gè)圈子非常重視專(zhuān)利保護(hù)，海外的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也更完整，專(zhuān)利申請(qǐng)布局更完整”，但是有些中國(guó)公司可能因?yàn)椤安惶匾暋保蛘摺爸R(shí)產(chǎn)權(quán)部門(mén)不是特別強(qiáng)，考慮不周全”，就容易出現(xiàn)“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)侵犯海外公司”的情況。因此，他提示企業(yè)：“如果產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新性，公司經(jīng)驗(yàn)不足，管理體系還不健全，最好不要輕率進(jìn)入海外市場(chǎng)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)極高。如果出海，也一定要做專(zhuān)利的侵權(quán)分析。”

中企出海的另一個(gè)傳統(tǒng)“麻煩”領(lǐng)域是團(tuán)隊(duì)及員工管理，除了一般出海企業(yè)遇到的勞資關(guān)系問(wèn)題，其實(shí)還包括了總部-本地（子）公司關(guān)系、國(guó)際人才難題。

當(dāng)然，在海外雇工、建立團(tuán)隊(duì)，需要一定的市場(chǎng)份額基礎(chǔ)或集團(tuán)基于更大的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略給予的支持。因?yàn)槠髽I(yè)需要權(quán)衡，在何等情況下，“為了更好地與醫(yī)生建立聯(lián)系，了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)渠道和客戶(hù)反饋”“雇傭一個(gè)人是值得的”。同時(shí)，建團(tuán)隊(duì)的方式也很多樣。受訪的有較深的出海經(jīng)驗(yàn)的藥械企業(yè)中，有的是自建完整團(tuán)隊(duì)，有的是收購(gòu)當(dāng)?shù)毓荆械氖亲怨洼^小營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商合作，等等。但無(wú)論何種方式，在成功在海外實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的企業(yè)看來(lái)，原則是要堅(jiān)決“本地化”，“一定只能要本地團(tuán)隊(duì)”，但這就需要面臨與海外本地團(tuán)隊(duì)（特別是海外管理者）的跨文化溝通和管理難題。

MD-CLINICALS大中華區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)景海明認(rèn)為，中企出海（上市歐洲）其實(shí)“很早就有”，但很多本地商業(yè)化沒(méi)能成功，一部分是因?yàn)椤肮芾韱?wèn)題”。中國(guó)老板“雇傭了一個(gè)歐洲人，想去搞定歐洲人，管理團(tuán)隊(duì)，打市場(chǎng)，但歐洲人不給你搞定”，因?yàn)樗麄儭皼](méi)有相互的認(rèn)同和信任”， “建立personal relationship（個(gè)人關(guān)系）”，沒(méi)有完全“盡心盡力”。外國(guó)人團(tuán)隊(duì)管理難與某些“老板的管理風(fēng)格”有關(guān)，也暴露出醫(yī)療行業(yè)“跨文化商業(yè)化人才”匱乏的現(xiàn)狀。他認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥器械行業(yè)，“科學(xué)家”多，人才大都往“研究型”發(fā)展。而那種既有“管理能力”，又有“海外背景，理解中西方文化差異”，也“能跟老外玩到一塊”，還能“懂一定的研發(fā)”的“商業(yè)化人才非常少”，整個(gè)行業(yè)對(duì)“商業(yè)化的認(rèn)識(shí)不夠”。

某跨國(guó)藥企商務(wù)高管擁有十幾年的海外或跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。但即便對(duì)他來(lái)說(shuō)，跨文化的團(tuán)隊(duì)溝通、管理也非易事。他代表中國(guó)總部，負(fù)責(zé)與歐洲區(qū)公司總負(fù)責(zé)人以及各國(guó)子公司負(fù)責(zé)人（均是歐洲各國(guó)本地人）對(duì)接，合作推進(jìn)商業(yè)開(kāi)發(fā)工作。他感嘆，歐洲人比美國(guó)人“更不想工作”，更“厭惡流程”，“想要更多的決策權(quán)”。他已經(jīng)能理解他們的工作風(fēng)格，也“盡量幫助他們簡(jiǎn)化流程，共同達(dá)成我們需要達(dá)成的目標(biāo)”，但與個(gè)別外籍管理者的溝通“仍然很難”。雖然“有時(shí)與跟個(gè)體風(fēng)格有關(guān)”，但是“作為一個(gè)企業(yè)，雇錯(cuò)一個(gè)人，試錯(cuò)的代價(jià)很大”。

總部和子公司間的管理授權(quán)關(guān)系最為復(fù)雜。他遇到最棘手的例子，是某國(guó)BD負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)突出但“不服管”。他“要主權(quán)，不想服從總部的任何的regulation（規(guī)制）” ，也不管公司投資項(xiàng)目“要測(cè)算，經(jīng)過(guò)審評(píng)機(jī)制”，總覺(jué)得process（管理流程）缺乏效率，是“官僚”。

作為比較資深的出海企業(yè)，該案例說(shuō)明在本地化運(yùn)營(yíng)中，不僅可能存在文化/規(guī)范沖突，還會(huì)出現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)管理問(wèn)題，該領(lǐng)域中的經(jīng)典問(wèn)題，即母子公司關(guān)系。中心如何控制其子公司、如何最佳地分配決策權(quán)和權(quán)限，原本就是個(gè)難題。跨境條件加大了跨國(guó)企業(yè)的權(quán)力下放需求；必要時(shí)，跨國(guó)企業(yè)必須給予當(dāng)?shù)刈庸竞艽蟮淖杂刹昧繖?quán)，但也會(huì)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)。中企出海歐美又增加了這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜度。后發(fā)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)到發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行本地化運(yùn)營(yíng)，先發(fā)-后發(fā)的位勢(shì)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。“人家本來(lái)當(dāng)老板的，現(xiàn)在不是當(dāng)老板是下屬，所以心情是不一樣的”。中國(guó)的企業(yè)管理體系面臨著來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。

盈利是更大挑戰(zhàn)，出海需要實(shí)力

出海意味著擴(kuò)大市場(chǎng)和目標(biāo)銷(xiāo)量，能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高利潤(rùn)率。趙中舉例，如果國(guó)內(nèi)賣(mài)1萬(wàn)套，國(guó)外也賣(mài)1萬(wàn)套，那“平均采購(gòu)、制造成本能降很多”。因?yàn)樵凇皺C(jī)械自動(dòng)化”條件下，“生產(chǎn)1萬(wàn)套和生產(chǎn)2萬(wàn)套需要的人工和時(shí)間差不多”。這也是企業(yè)嘗試出海的原因。

但達(dá)到那樣的目標(biāo)狀態(tài)，需要較長(zhǎng)時(shí)間和前期投資。即便藥械中企跨越上市“門(mén)檻”、開(kāi)展業(yè)務(wù)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)了，“是否能得到市場(chǎng)認(rèn)可”，是“另外一碼事”，且需要長(zhǎng)期投入。這意味著生物醫(yī)藥出海，可能更適宜有家底、戰(zhàn)略堅(jiān)定的大企業(yè)，甚至頭部公司。

多家受訪生物醫(yī)藥公司表示，其海外市場(chǎng)收入增長(zhǎng)速度快于國(guó)內(nèi)，但與此同時(shí)，總體比例并不高，大部分的海外市場(chǎng)“仍處于投資階段”。其中不乏出海5年以上的大公司。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、金融和營(yíng)商環(huán)境背景下，部分中企被動(dòng)出海，急于出海。某投資公司觀察到業(yè)內(nèi)出海，有“摟草打兔子”的，“大多數(shù)都失敗了”。這類(lèi)公司“對(duì)海外不熟悉”，想“先試水”，“花了一兩年，費(fèi)了一兩千萬(wàn)轉(zhuǎn)了一大圈，結(jié)果什么也沒(méi)做成”。

趙中透露，“很多公司都有歐盟CE證，但賺錢(qián)的沒(méi)幾家。”而真正出海，“長(zhǎng)期持續(xù)的投入才有回報(bào)”。幾家成功的，都是“投入第七、第八年才收回”。因此，趙中認(rèn)為“資金儲(chǔ)備”比較好，國(guó)內(nèi)做得好的“頭部企業(yè)”才能出海。即便如此，他在出海過(guò)程中也屢屢感到“利潤(rùn)率的壓力”。

某知名醫(yī)療器械企業(yè)也建議，“如果一家公司成立才兩三年或四五年，大概率還沒(méi)有到出海階段，可以專(zhuān)注于發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)。”其自身出海是建立在“國(guó)內(nèi)已經(jīng)取得了領(lǐng)先地位，各方面都已成熟”的基礎(chǔ)上。

復(fù)星醫(yī)藥董事長(zhǎng)吳以芳認(rèn)為，“深思熟慮”后“戰(zhàn)略上的堅(jiān)守非常重要”。就算是國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)星醫(yī)藥，最初階段也都經(jīng)歷過(guò)波折，“過(guò)程是曲折的，比如建設(shè)美國(guó)團(tuán)隊(duì)時(shí)，人工成本很貴”，后來(lái)“產(chǎn)品組合和市場(chǎng)回報(bào)預(yù)期也都經(jīng)歷過(guò)坎坷和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈”。“真正到了水里，才知道水下還有好多暗流，水溫也不一樣。”因此，“企業(yè)要有充分的準(zhǔn)備和預(yù)案來(lái)應(yīng)對(duì)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)和變化”。

在商業(yè)化階段，除了保障產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量，爭(zhēng)取更大市場(chǎng)份額，產(chǎn)品本身市場(chǎng)潛力“夠不夠大”也是盈利考慮中不容忽視的一點(diǎn)。韓濤認(rèn)為，自營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要“市場(chǎng)足夠大”的產(chǎn)品來(lái)支撐，如果產(chǎn)品市場(chǎng)不夠大就自建團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)成本高且經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)很大。她參與各國(guó)招聘時(shí)觀察到，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的候選人往往會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品市場(chǎng)潛力進(jìn)行深入考量，應(yīng)聘者會(huì)問(wèn)“這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)夠不夠大”。當(dāng)了解到海普瑞的產(chǎn)品是全科適用、需求廣泛的肝素鈉注射液等時(shí)，求職者就會(huì)表現(xiàn)出更濃厚的興趣，合作的意愿度也會(huì)更高，相反，若產(chǎn)品局限于小眾市場(chǎng)或單一劑型（如小型片劑），則可能因市場(chǎng)容量有限而難以持久，從而影響到求職者的職業(yè)發(fā)展，求職者就會(huì)很猶豫。

在政策、輿論、投資市場(chǎng)普遍關(guān)心研發(fā)是否出成果、在哪取證、取證數(shù)量的環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)盈虧、經(jīng)營(yíng)可持續(xù)性是必要的。回歸正常的企業(yè)視角而非科技競(jìng)賽后，也不難看出，藥械產(chǎn)品出海是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，“需要時(shí)間”。從確定出海上市，到成功登陸海外市場(chǎng)，再到占取相當(dāng)市場(chǎng)份額、盈利、收回投資，起碼需要持續(xù)投入數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年，當(dāng)然還可能失敗。這與生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，產(chǎn)品研發(fā)上市周期長(zhǎng)、門(mén)檻高、投入高，也無(wú)法倚靠互聯(lián)網(wǎng)等裂變方式進(jìn)行擴(kuò)張。這也與中國(guó)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)仍處于發(fā)展初級(jí)有關(guān)，雖然“整體是上升的”，但真正發(fā)展也才二十年，并“沒(méi)有大家想的那么宏偉”。甚至，中企出海也還在探索階段，需要面對(duì)和處理諸如母子公司關(guān)系、團(tuán)隊(duì)管理、文化/價(jià)值/制度沖突、國(guó)際關(guān)系不確定性等普適性問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳先明，2019，“跨國(guó)企業(yè)：自Hymer以來(lái)的研究軌跡”，《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》第12期。