7月24日消息，Allbirds的中國區獨家經營權，正轉手至百麗集團。

作為可持續品牌的代表，Allbirds這幾年的商業表現無疑是令人失望的。連年虧損的經營狀況、跌去近98%的資本市場市值，從各個角度來看，Allbirds都難言成功。而可持續作為這家公司的最大標簽，也因為Allbirds的失敗而備受質疑。可持續產品還有人買單嗎？如果不直接貢獻業績，企業還要做可持續嗎？還能怎么做呢

事實上，早期的Allbirds產品除了原料是可再生的天然羊毛，并沒有過多與可持續產生關聯的點，可持續不過是舒適、可水洗、多場景適用等眾多賣點中不太起眼的一個。

圖片來源：KICKSTARTER官網，3over7上傳，圖片說明：3over7是Allbird前身

不過在不斷與消費者互動的過程中，創始人發現Allbirds自然、原生態設計背后的可持續理念更容易在用戶之中產生共鳴。于是乎，可持續這一標簽便像一個自我強化、自我實現的預言一般，伴隨著Allbirds行至當下。

Allbirds早期的成功確實也非常有賴于其可持續標簽的強化，從強調羊毛材質的可持續性，到為自己的產品計算碳足跡，再到通過再生農業為上游的畜牧業減碳，Allbirds很多減碳方面的實踐都可以被稱為行業“先驅”。

也正是因為這種使命驅動的價值愿景，使得Allbirds牢牢抓住了其核心種子用戶群體——硅谷的男性企業家們，也吸引了眾多大佬名人為其站臺——從谷歌的拉里·佩奇、蘋果的蒂姆·庫克，到女演員艾瑪·沃特森，甚至美國前總統奧巴馬都是Allbirds的“粉絲”，而好萊塢影星萊昂納多·迪卡普里奧不僅是Allbirds的投資人，還出演了它進入中國市場的首條品牌宣傳片。

眾多光環加身，那時的Allbirds風頭無兩，“一個更可持續的耐克”便是投資人對這家尚未盈利公司的終局期許。

2021年11月3日，Allbirds在納斯達克上市，發行價為每股15美元，上市當天收盤價高達28.89美元，市值高達41.35億美元。不過這也成為了Allbirds的歷史巔峰，截至2024年7月29日收盤，Allbirds每股價格為0.64美元，市值據2021年的最高點已跌去近98%。

從硅谷寵兒，到華爾街棄子，這短短幾年間，究竟發生了什么？

宏觀經濟環境變化、市場競爭加劇、渠道生態演變......拖累Allbirds業績的眾多因素中，對可持續標簽的強化宣傳也許不是唯一的一點，卻也是至關重要的一個。

是大家都不相信可持續了嗎？

事實可能恰恰相反，當全行業都開始說可持續的時候，Allbirds便也失去了自己的差異化競爭優勢。這也回應了標題中提出的問題——可持續還是服飾產品一個好賣點嗎？

答案無疑是否定的。

“可持續營銷”必然不可持續

Allbirds“成也可持續，敗也可持續”，很大程度上便是因為其將可持續作為產品賣點大加營銷和宣傳，似乎將消費者購買自身產品和助力可持續事業劃上等號，或者是希望在消費者心中建立起一個模糊的、感性的關聯。雖然它也在科普層面做了一些嘗試和努力，但這遠遠不夠，可持續目標的實現和可持續產品的打造，這兩者中間存在一個巨大的認知鴻溝，而這也是大部分服飾企業或多或少都會步入的“可持續營銷”誤區。

事實上，Allbirds所瞄準的“靶子”，即很多服飾產品生產過程不環保、不可持續是真實存在的行業痛點，只是這種“不可持續性”不在于一種原材料的應用、一個產品的設計、一家門店的運營或是一個企業的價值主張，而是當前整體時尚產業線性的生產與消費模式所決定的。

所以在不改變整體生產消費模式的情況下，試圖通過一件產品或者一種原材料實現行業顛覆，是一件無論從技術可行性還是經濟可行性層面都不現實、不成熟的方案。

Allbirds羊毛材料的應用在減碳層面，表現一定比原有的石油基材料表現更優，但服飾企業的不可持續性不僅僅在于高碳排放，減碳只是眾多服飾企業需要關注的可持續議題中的一個，減碳成績的優異也只是成為一個可持續品牌的必要非充分的條件而已。

種豆難得瓜，以可持續為賣點、以營銷為目的的“可持續行動”終會失敗，正如同哈利·波特口袋里的那顆魔法石一般，那些想要得到但不利用它的人，才能真正得到它。

當可持續成為標配，服飾企業還能拼什么？

另一方面，可持續戰略已經成為了服飾企業的共識，這也是Allbirds可持續光環失效的最大原因——現在沒有品牌會說自己不主張可持續了。CBNData梳理了當前全球主要服飾企業的可持續戰略現狀，試圖挖掘當前服飾企業可持續戰略的重點議題和主要行動路徑。

整體來看，大多數企業的可持續戰略基本依據當前較為火熱的環境、社會和治理（ESG）三大板塊展開，其中會設置具體的細分議題和目標，議題定義描述繁雜多樣，但并非毫無規律可循。

CBNData發現，相較于其他行業，目前服飾企業核心關注的可持續議題主要集中在環境（E）層面的減碳、廢棄物管理、水資源管理、化學品使用；社會（S）層面的供應鏈勞工權益和多樣性、平等性和包容性（DEI）這6大主題。這主要由服飾企業商業模式所帶來的風險和機遇暴露程度決定。

但正如前文表格所呈現的那般，其實當前各家服飾企業所強調的可持續目標、核心板塊和關鍵議題/目標/路徑本質上并不存在很大差異。新品牌也好，老品牌也罷，國內品牌也好，國際品牌也罷，拼的不再是誰的可持續主張口號更響亮，而是誰能把可持續的事做得更漂亮。

5大必要條件，構成一個合格的可持續戰略

可以看到，當前各大時尚企業的可持續戰略主要是將一些核心利益相關方（消費者、員工、供應鏈員工、環境生態......）的可持續發展目標納入到自己的商業圖景之中，試圖通過企業自身的經營和努力去實現一個多方共贏的結果，從而合理化、合法化自身經營之于社會的價值所在，也給予消費者一個選擇自己的理由。

CBNData認為，要實現這一復雜的戰略目標，有5大條件必不可少：

【基石】治理支持——幾乎所有企業在可持續報告中都強調了治理的重要性，從管理組織架構到內部制度，這些基礎的底層機制一定程度上防止腐敗、賄賂等不合規不道德的商業行為發生，保障整體戰略的順利執行。

【前提】認知科學——對可持續議題的科學認知作為整個可持續戰略的重要前提，幫助企業在明確了可持續議題的定義邊界，并且從數字指標和行業基準層面幫助企業對可持續績效進行評估校準，同時對不同議題內涵的認知也是目標優先級確認的重要前提，是構建多重利益相關方信任的必要條件。

【關鍵】路徑科學——從目標到結果，一條科學有效的路徑是實現跨越的關鍵，也是真正拉開企業差距的硬核競爭環節。

【結果】可持續目標績效——績效評估是一個動態的過程，一方面企業需要基于績效對外進行信息披露和溝通，另一方面也需要結合績效對當前路徑和執行方式進行動態校準。

【保障】利益相關方溝通——雖然實際的可持續績效結果非常重要，但真正影響企業商業目標實現的依然是利益相關方心目中對企業表現的判斷，而這便涉及到有效的利益相關方溝通。

基于這一框架，企業便可以很清晰地檢查出目前的可持續戰略是哪一環節出了問題，哪一環節有待提升。

以近期卷入“漂綠”指控的lululemon為例，針對環保組織Stand.earth對于其“漂綠”的指控，lululemon公司發言人發表聲明稱：“我們已經實現了100%使用可再生能源電力，以及將自有和運營設施的溫室氣體排放量絕對減少60%的目標，對此我們深感自豪”。但根據lululemon2022年的可持續報告，該公司在上下游價值鏈產生的溫室氣體（范圍三排放）相比于2020年的翻了一番。與此同時，lululemon強調的100%可再生能源電力使用和60%的降碳幅度都是僅針對占企業總價值鏈碳排放0.3%的范圍一+范圍二，很明顯這一公司發言人回避了占據lululemon整體價值鏈碳排放99.7%的范圍三部分。

圖片來源：lululemon《2022影響力報告》

其實，lululemon在認知科學層面并沒有很大的問題，其可持續報告中呈現的議題梳理和數據披露都合規合理，甚至是優于同行的。但在利益相關方溝通層面，很顯然這一發言人避重就輕地呈現了部分事實，隱藏了部分事實，這一行為直接給企業帶來主觀“漂綠”的嫌疑；在路徑科學層面，它沒有采取有效的手段降低自己的范圍三碳排放，從而導致了可持續績效目標的負面表現，這些問題是有必要引起企業重視，并加強提升的。

這也揭示了服飾企業當前階段可持續戰略競爭的核心關鍵，依然是路徑問題。

事實上，在當前的技術環境下，一種材料的開發應用、一款產品的碳中和、一家門店的綠色運營、一座工廠的無廢生產......只要企業愿意多投入一些成本都不難實現，但從整體可持續目標實現的數據指標要求來看，目前這些散點式、小規模、實驗性的動作，杯水車薪。規模化的行動方案才是橫在所有服飾企業實現可持續目標路上最大的障礙。

作為一家盈利性的企業，要回應的問題是如何以一個企業的身份整體為行業的可持續發展做出貢獻和價值，而不是如何開發一款碳足跡為零的可持續產品并把它賣出去。

以近年來增長勢頭迅猛的On昂跑為例，它的可持續戰略較為系統地呈現了作為一家企業，它所能提供的基于商業模式的解決方案，包含社會影響、材料革新和循環性三大戰略支柱，以及由氣候行動、可追溯性和數據、治理和合規三大前提構成的重要基礎。

圖片來源：On昂跑《2023影響力進展報告》

在On昂跑的投資者關系頁面，其強調是“獲獎的CloudTec?面料科技、有意義的設計和循環經濟層面取得的突破性進展幫助其在全球范圍內快速吸引粉絲，并且保持持續增長趨勢”，這與其可持續戰略中強調的社會影響、材料革新和循環性三大戰略支柱密切呼應。

暫且不論這一方案是否真實能夠達到可持續目標，但至少在現階段的市場競爭中，與其他企業平鋪直敘地梳理議題、羅列行動相比，On昂跑系統性的可持續方法論在路徑科學層面更具說服力。

更重要的是，對于大部分消費者而言，On昂跑的可持續戰略是隱性的，更多人是因為其科技感、時尚性和費德勒、贊達亞的代言而認識這個α世代的新品牌，而非可持續，這是一個不說“可持續”的可持續品牌。

無需懷疑的是，可持續會是未來所有品牌的底色，因為只有真正的可持續品牌才能擁有未來。這里的可持續，不等于環保，不等于低碳，不等于包容性，而是指在當前的新型商業敘事中，將人的發展、企業的發展、社會和環境的發展實現真正的并軌。

如何理解這一并軌？

當我們《允許一部分企業家先把利潤分給員工》，當“無底線”的價格戰被主動降溫，當卷到極致的“僅退款”被集體反思......股東至上的價值觀正在遭受挑戰，更多元群體的利益正在被納入商業的考量。簡單來說，對環境友好、對動物友好、對社區友好、對殘疾人友好、對員工友好，這些都不應該成為品牌的可選項。

回歸服飾行業，服飾消費作為一個時代價值觀、文化和審美的具象化表達，其背后的品牌自然便也是時代的產物。相較于其他行業，誰能敏銳捕捉這個時代的思潮變化，甚至引領思潮，誰就更有機會贏得消費者的心智；誰能通過技術突破、商業模式創新打破傳統（固有模式中的利益沖突），誰就更有機會將消費者的短期關注轉變為長期的商業價值。

*需要聲明的是，本文所討論的服飾鞋包消費僅針對那些超越剛需屬性的大眾時尚消費，文中所出現的時尚行業、時尚產業、服飾行業、快時尚行業、運動休閑服飾行業等表述均屬于大眾時尚消費范疇，不包含奢侈品行業。

參考資料：

1. 碳衡科技：《lululemon 漂綠風波下的服裝品牌挑戰：如何突破范圍三碳減排困境》，2024.07

2. 中國新聞周刊：《Lululemon涉嫌“洗綠”被調查，或面臨巨額罰款》，2024.06

3. 界面新聞：《曾主打羊毛跑鞋的“網紅”品牌Allbirds難自救》，2024.05