最近，瑞幸咖啡又一次成為各界關(guān)注的焦點。之前有消息稱，在2018年前9個月，瑞幸的虧損已經(jīng)高達(dá)8.57億。對這一消息，瑞幸官方回應(yīng)道：全年的虧損會遠(yuǎn)大于這個數(shù)字，但目前的虧損符合預(yù)期，也符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。不僅如此，瑞幸的高層還在幾天前高調(diào)宣布，2019年還將繼續(xù)燒錢補貼、開店擴(kuò)張。

對瑞幸的這種擴(kuò)張思路，很多人都表示看不懂。一些評論者認(rèn)為，這種賠本賺吆喝式的發(fā)展戰(zhàn)略是非常不健康的，并且難以持續(xù)，最終很可能會成為另一個ofo。那么，事實真是如此嗎？在回答這個問題之前，我們不妨先來看看瑞幸通過燒錢，究竟干了些什么。

一，瑞幸燒錢都燒出了什么？

根據(jù)瑞幸官方公布的數(shù)據(jù)，截至2018年年底，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國22個城市建立了2073家門店（其中176家為外賣廚房店），實現(xiàn)了一線城市5分鐘核心區(qū)域全覆蓋。其消費者總數(shù)有1254萬，售出的咖啡達(dá)到了8968萬杯。應(yīng)該說，從數(shù)據(jù)來看，還是比較可觀的。

不過，這些并不是最重要的。對于一個新的市場進(jìn)入者來說，品牌的認(rèn)可度是最為重要的。這點上瑞幸做得怎么樣呢？對此，筆者沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)，無法作出確切的回答。但是，從瑞幸在朋友圈中被提及的頻率看，這一品牌獲得的認(rèn)可程度應(yīng)該是在不斷提高的。其中，一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，幾位原來只喝星巴克的朋友，也轉(zhuǎn)而成了瑞幸的消費者。雖然這只是個別的案例，但至少從一個側(cè)面說明了，通過長時間的消費者教育，瑞幸已經(jīng)逐步具備與星巴克爭奪市場的能力。

因此，如果僅從燒錢的直接效果來看，瑞幸在這一年中應(yīng)該還算不錯。

二，瑞幸到底能不能賺錢？

當(dāng)然，通過燒錢得來的市場，未必會是持久的。例如，ofo就曾經(jīng)通過燒錢補貼，在很短時間內(nèi)搶到了巨大的市場份額。但所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，短短一年多，曾經(jīng)風(fēng)光無限的ofo就從巔峰跌倒了谷底。那么，瑞幸的擴(kuò)張會不會迎來和ofo一樣的結(jié)局呢？

為了回答這一點，我們需要弄明白瑞幸究竟可以從哪些地方賺錢、賺什么錢。

既然名為咖啡，瑞幸的第一個收入來源當(dāng)然應(yīng)該是咖啡。眾所周知，咖啡的利潤率是比較高的，一般來說一杯咖啡的毛利會達(dá)到50%，一些品牌的咖啡毛利甚至?xí)_(dá)到80%以上。瑞幸各款咖啡的價格在18到27元之間，因此平均看，一杯咖啡的毛利應(yīng)該能在10元上下。有數(shù)據(jù)顯示，平均每家瑞幸門店的日銷售杯數(shù)為200杯左右，照此計算，每天每家店的毛利就在2000元左右。看起來不壞，但由于經(jīng)營咖啡店的前期固定資產(chǎn)投入很大，因此這樣的流水其實還不足以彌補成本。之前曾有業(yè)內(nèi)人士估計，如果瑞幸要實現(xiàn)盈虧平衡，每天售出的咖啡至少要達(dá)到500杯。那么，在充分培育了消費者后，瑞幸是否能達(dá)到這一點呢？不妨來看看瑞幸的主要競爭對手——星巴克的情況。根據(jù)星巴克公布的銷售和門店數(shù)據(jù)，我們可以計算出，現(xiàn)在中國境內(nèi)每家星巴克門店的日銷售咖啡也就在500杯上下。如果考慮到品牌認(rèn)知、市場容量等因素，瑞幸要讓自己的門店也達(dá)到和星巴克相同的成績，估計并不那么容易。

那么，這是不是說瑞幸即使成功培育了消費者、占有了足夠的市場份額后，也不足以實現(xiàn)盈虧平衡呢？答案是否定的。我們需要注意，剛才計算的，僅是咖啡的賬，但一個咖啡店能夠賣的可不僅僅是咖啡。以星巴克為例，除了咖啡之外，它還賣輕食、賣咖啡豆、賣馬克杯，甚至還賣加濕器。這些周邊產(chǎn)品中的一些，利潤甚至高于咖啡本身，因此這部分產(chǎn)品的銷售事實上構(gòu)成了星巴克收入的重要來源。而如果看瑞幸，顯然在周邊產(chǎn)品上的發(fā)力還嚴(yán)重不足。目前，除了純凈水、果汁，以及一些現(xiàn)做的糕點外，瑞幸銷售的周邊產(chǎn)品還很少。如果把這一部分進(jìn)行開發(fā)，可能會帶來不菲的收入。

這還不是故事的全部。事實上，瑞幸通過燒錢獲得的最重要財富，就是咖啡店本身。要知道，這些咖啡店都分布在各大城市最繁華、最核心的商業(yè)區(qū)域的辦公樓里的最顯眼位置，每天從這些咖啡店前走過的，都是城市中收入最高、最有消費能力的人群。這些人群的關(guān)注，是有可能轉(zhuǎn)化為巨大的商業(yè)價值的。如果瑞幸在下一階段和其他一些商業(yè)品牌達(dá)成合作，利用咖啡店對這些品牌進(jìn)行推廣，那么單純的廣告收入都可能是很可觀的。我們可以參考一下辦公樓里的電梯廣告。很多辦公樓的電梯里都至少有兩塊廣告牌，每塊廣告牌的周租用價格為400—500元，這就意味著一個狹小的電梯每年可以產(chǎn)生的廣告收入就有5萬。現(xiàn)在，一個瑞幸咖啡店的面積至少有幾十個電梯那么大，如果單位面積產(chǎn)生的廣告收入效率能達(dá)到電梯的1/3甚至1/5，那收入都是不可小視的。

綜合以上因素，筆者認(rèn)為，如果瑞幸可以在未來充分挖掘市場，開發(fā)好周邊產(chǎn)品、做好與其他品牌的協(xié)同，那么盈利應(yīng)該不會是太大的問題。

三，燒錢補貼到底有沒有道理？

這里有一個問題需要討論，就是利用補貼來拓展市場到底是不是一種健康的商業(yè)策略。我們知道，瑞幸用的是“互聯(lián)網(wǎng)思維”做咖啡，是用燒錢的方法硬生生在短期內(nèi)砸出了巨大的市場份額。由于受到之前ofo等案例的影響，有很多人對這種套路深表擔(dān)心。那么，對于這種補貼策略，我們應(yīng)該怎么看呢？

筆者認(rèn)為，我們的眼光不應(yīng)該僅僅放在企業(yè)是否補貼，而更應(yīng)該放在補貼背后的商業(yè)模式到底是不是成立。事實上，ofo之?dāng)。⒉皇清e在補貼，而是它在補貼的同時，一直沒有找到成立的商業(yè)模式，想不明白究竟怎么可以來錢。而相比之下，咖啡店的盈利點是比較明確的。正如我們指出的，只要開發(fā)好周邊產(chǎn)品，做好與其他品牌的協(xié)同，它就可以賺錢！

問題在于，能否做到這些，事實上強烈地依賴于品牌的知名度和人們對品牌的認(rèn)同。星巴克為什么能把一個馬克杯賣得比超市里貴幾倍？原因還不是在于它有名？人們認(rèn)為用貼著它標(biāo)簽的馬克杯喝水比較有范兒嗎？試想，如果是一個名不見經(jīng)傳的咖啡想干一樣的事，它能夠辦成嗎？要提升知名度和品牌認(rèn)同，最好的辦法就是更多地讓人看到它、更多地讓人在高端的場所看到它。而這，其實正是瑞幸現(xiàn)在做的。

當(dāng)然，市場的變化是迅速的。從現(xiàn)在的形勢看，我們只能說瑞幸其實是有機(jī)會的，至于在下一階段，瑞幸能否抓住這些機(jī)會，把可能變成現(xiàn)實，那還需要用時間來檢驗。但有一點是肯定的，那就是瑞幸沒有押金，遭受擠兌，變成另一個ofo應(yīng)該是不可能的。

（作者陳永偉為《比較》研究部主管，北京大學(xué)市場與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究中心研究員）