大潤發全年虧損16.05億元，但也不算虧損最多的零售企業。

作者：張葉萍

5月21日晚間，大潤發母公司高鑫零售 ( 06808.HK ) 發布截至3月31日的2024財年業績報告（2023年4月至2024年3月，對齊阿里巴巴財年周期）。

財報顯示，大潤發在上個財年收入為725.67億元人民幣，線上B2C訂單增長4.8%，年內虧損16.68億元。虧損來自負現金流門店、關閉門店、擬關閉門店的使用權資產、固定資產減值、商譽減值等原因。

大潤發的虧損率大概在2.3%，這個數值在行業內其實不算最高。2023年，步步高公布的財報虧損率超過50%；永輝2023年財報虧損率略高大潤發為2.5%。其實，在目前整個零售超市、大賣場行業，絕大多數的企業都面臨這虧損的狀態，大潤發的虧損屬于意料之中的必然結果。

值得注意的是，各家有各家的虧損原因。每種原因背后，則會看到各家的不同未來。是繼續虧損，或止虧平衡。

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從財報中可以看到，目前高鑫零售旗下的業態僅存有大潤發、中潤發、M會員店。也就是大賣場、中型超市、會員店的三種業務。

本次年報，不是高鑫零售發布財報中的第一次虧損情況，高鑫零售的財報首次顯示虧損始于2022財年。具體來說，發生在2021年4月至2022年3月的財年，高鑫零售錄得凈虧損約7.5億元至9.5億元，這是其上市以來的首次虧損。甚至可以理解為1997年大潤發正式進入大陸市場之后的首次虧損。此后，這一虧損狀況在2023財年中期以及本次財年繼續。

大潤發的階段性虧損，貌似也吻合了永輝的三年連虧。而這似乎也與大賣場和超市等零售大業態現狀普遍都有衰退跡象，或是遏制不住的閉店潮有關。2020年之前，中國本土企業在收購家樂福、樂購、麥德龍等國際賣場，一度被視為中國零售產業進入到整體改造的上升期。

如今看來，數字化改造浪潮沒有給實體零售帶來本質改變。加上零售多渠道的持續涌現，即在電商、即時零售、社區團購、線下品類折扣連鎖，以及大量地方個體小超市的擠壓之下，大賣場和超市這類零售大業態，更有防守不住的下滑收縮態勢。

同時，這里面還有更為麻煩的一點，對比上述創新業態，以及天然在做全國生意的線上零售平臺，大賣場和超市的大業態，出現了成本下不來的困境。哪怕通過殘酷的裁員縮編，大賣場和全國性連鎖超市，依然是零售各類業態當中，人效坪效偏低，成本偏高的倒掛型業態。

對于消費者最直觀的現象，則是非周末時間，或是非高峰的白天時間，很多大賣場幾乎一個顧客都沒有。對于行業來說，也就是每月每季都會看出零售業閉店、撤出、財報虧損等消息。

大潤發不是不想變，阿里巴巴也不是不想改變大潤發。外界看到的是，自從牽手阿里，共同布局數字零售創新開始，大潤發在技術層面以及供應鏈資源，一直求變。可惜的是，大潤發的采購價格，貌似還沒有以前有競爭力；大潤發上?？偛康臋嗔?，削弱了各大分區根據本地市場特性的自主決策權；大潤發依托淘寶APP的淘鮮達，大力推行線上業績比例的同時，賣場業績好像并沒有雨露均沾的得到實惠。

更為特別的是，這種下滑態勢還集中在阿里控股大潤發的“下半場”。2017年入股大潤發至今，前三年的大潤發還在上升期。2020年開始至今的“下半場”，尤其是當年大潤發完成領導層更替交接之后，財報就直接了當的在告訴外界，大潤發到了難以遏制的下滑期。

2020年，阿里入股大潤發的“上半場”，高鑫零售市值超過1000億港元，位列中國超市百強榜首，年銷售額破千億，阿里帶來了大潤發革新，這句話在當時有過一定范圍的傳播。

但是，6年多時間過去，阿里和大潤發并沒有創造持久的新零售“傳奇故事”，仿佛兩者的強強聯手只是曇花一現，大潤發不僅市值銳減，同時也密集閉店；隨之而來的還有阿里在新任董事長蔡崇信的表態當中，公開表達了放下實體零售資產的決心，很快還出現了大潤發打包盒馬出售給華潤或中糧的傳聞。

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過去一年，零售業面臨的線上線下的競爭更加激烈，高鑫零售在關閉部分虧損門店同時，但也沒有停止開店。報告期內，高鑫零售關閉20家大賣場，其中4家位于華東的門店將被改造成會員店，其余16家關閉門店；新開6家大潤發（大賣場），14家大潤發Super（中型超市）及3家M會員商店。

財年之內，大潤發累計會員總數近24萬，已覆蓋全國29個省市自治區，并在全國212個城市（包含各類行政級別）開出了507家門店。

3月26日，林小海卸任高鑫零售CEO。林小海任職期間，曾對大潤發的業態進行了創新和調整，推出了大潤發Super、M會員商店，以及重新包裝過小潤發等多樣化的店型。

公開數據顯示，主打小型化、社區化、便利化小潤發，或者干脆理解為縮小版的大潤發，巔峰時門店有103家。如今，因為關店潮而消失在了公司財報里。而另外2種店型，也遠遠沒有達到林小海曾經預期的展店規模。仿佛舉起一塊千斤石，往水里投擲，卻沒有激起更多的水花，這一條創新變革之路，大潤發過去4年走的十分艱難。

如今，高鑫零售CEO換成沈輝，一位曾在高鑫零售子公司的歐尚任職，中間離開過的職業經理人。目前外界可知的有關大潤發的戰略規劃僅有財報中的寥寥幾句：“回到大潤發建立的初心和立根之本，重塑價格心智，將越來越多的優質商品，以越來越低的價格，銷售給越來越多的顧客。”

這是一個不缺戰略調整和概念創新的年代，也是實際操作過程中常會走樣的行業階段。

就像現在普遍陷入經營下滑、業績虧損的企業，哪個不是歷經各類戰略重構和模式改造？當然，過去幾年，除了河南胖東來和山東家家悅等少數企業，行業內都在普遍虧損。不同的是，虧損情況有些各不相同。有些零售企業，反而是在上一輪執著轉型當中，由于過去的新業務投資，帶來利潤率的大幅度虧損。

大潤發的當前虧損，可能最需要避免的是，不要讓下個財年的虧損超過今年。畢竟，大潤發早期租賃的一半以上門店，在未來的3-5年，陸續到了20年租約期滿的階段，除了業務自然收縮外，還需及時采取措施以遏制利潤率下滑的趨勢。