·中國企業在戰略布局、流程再造、營銷、供應鏈等方面要全面提升創新能力，以便在面對客戶的高端需求時能夠應對自如。同時要有風險意識，分散市場、考慮在海外設生產線，盡可能做到業務流、客戶對接不中斷。

圓桌討論環節共話“制造企業的創新破局”。

1月18日，由復旦大學管理學院、澎湃新聞、廈門市科學技術局聯合主辦，復旦大學EMBA項目、澎湃科技承辦的“君子知道”復旦大學EMBA前沿論壇暨澎湃科技“家園計劃”廈門站活動成功舉辦。本次論壇主題為“科技迭代 創新破局”。在圓桌討論環節，深耕制造業的兩位企業家與復旦大學EMBA授課教授共話“制造企業的創新破局”?？迫A數據股份有限公司董事長陳成輝認為，中國科技型企業仍有窗口期和工程師紅利，一些核心技術、核心制造、核心部件離不開中國，但中國企業仍需在戰略布局、流程再造、營銷、供應鏈等方面全面提升創新能力，以便在面對客戶的高端需求時能夠應對自如。

參與此次對話的嘉賓分別是：

孫金云 復旦大學管理學院副教授、復旦青年創業家教育與研究發展中心主任、復旦大學EMBA授課教授

王安宇 復旦大學管理學院副教授、麻省理工斯隆管理學院訪問學者、復旦大學EMBA授課教授

陳成輝 科華數據股份有限公司董事長

巫國寶 威斯坦（廈門）實業有限公司董事長

以下為澎湃科技（www.6773257.com）整理的對話實錄，略有刪減。

孫金云：目前制造業在工業經濟產出中的占比、就業人數依然非常龐大。如何找到提升制造業技術水平、提升我國制造業國際競爭優勢的方法非常重要。請兩位制造業領域的企業家先介紹自己的企業。

復旦大學管理學院副教授、復旦青年創業家教育與研究發展中心主任、復旦大學EMBA授課教授孫金云。

陳成輝：我們公司從以前的裝備制造業逐步發展起來，主要產品是不間斷電源等?，F在主要業務板塊有三個：高端電源、數據中心、新能源。

巫國寶：威斯坦前身是“大千振宇”，最早做工業模型。隨著工業4.0的推進，模型公司逐步轉化為個性化定制工廠，開始往工業設計方向創新，同時在小批量生產方面打造了完整的工業設計產業鏈，為客戶提供一站式服務。2008年，我們打造了第二條產業鏈——3D打印產業鏈。目前，我們已經成為3D打印全產業鏈提供商，把工業設計產業鏈植入到3D打印，軟件方面實現了國產替代，并研發3D核心元器件和3D材料。

孫金云：在當前國際環境下，科華數據面臨哪些挑戰和機遇，是如何應對的？

陳成輝：中國科技型企業有幾年窗口期，因為最近幾十年特別是近20年來中國創造了工程師紅利。工程師紅利給中國企業帶來了創新能力、制造能力、管理能力，全面優于其他想替代中國的國家和地區。所以對很多產業來說，核心技術、核心制造、核心部件離不開中國，中國企業在這個方面有充分優勢。

科華數據股份有限公司董事長陳成輝。

第二，我們要全面提升公司的創新能力，包括戰略布局、流程再造、營銷變革等，以及供應鏈的全面轉型，使得公司在面對客戶需求時能夠應對自如。

第三，要有風險意識。我們也會做一些布局，比如把市場分散，也開始考慮在海外設生產線。我們要盡可能做到業務流、客戶對接不中斷，不能再出現疫情期間一些企業無法對接客戶的情況。

孫金云：請問陳總是如何考慮國際市場的份額的？國際市場的布局扮演著什么樣的角色？

陳成輝：企業在不同的階段應該做當下階段該做的事，這兩年我們主要的發力點在新能源，我們的儲能裝備PCS（儲能變流器）連續兩年處在行業第二，已經做到頭部位置。但是中國市場空間有限，此外進入新能源賽道的企業越來越多，若在這方面繼續發力，會帶來很多問題。所以我們要在保持行業領先尤其是技術領先的同時，要向海外發力。

向海外發力最重要的是往海外派人、在當地招人，這是我們現在面臨的最大挑戰，如果沒有人，一切都是空談?？迫A把高管以及研發主管都派到外面去了解市場，因為科技型產品一定不能在中國閉門造車，我對此體會很深，舉個簡單的例子，在美國，一個產品多重在工程上有很大差別，一定重量允許單人搬送，更重點要求雙人搬送，再重些需要搬運機械，這是安全和保險的規定，設計上的選擇會極大影響安裝工程成本，不在美國的人是不會知道這些區別的。因此我們現在的做法是派更多的人和技術力量鎖定和開拓海外的大客戶市場。我相信，以我們在國內新能源市場的干勁和策略，我們在海外應該不會比在國內更難。

孫金云：面對龐大的3D打印市場，威斯坦的市場定位是什么？

巫國寶：3D打印是一個戰略新興產業，歐美在提出工業4.0戰略時也制定了3D打印的國家發展戰略。3D打印包含消費級和工業級，我們從事的是工業級，目前中國更多的是消費級3D打印，高峰時期有5000多家，現在剩下100多家。但真正顛覆世界的技術是工業級3D打印。我認為未來五年內海外的3D打印無法大規模進入中國市場，因為其設備、材料、售后服務價格高，中國企業買國外的設備運營基本上是虧本，所以這五年也是中國3D打印的窗口期。目前我們依托自身已有的客戶資源向歐美進軍，爭取歐美市場，憑借設備免費、材料盈利的模式收到良好效果，同時我們也會不斷爭取亞洲市場。

威斯坦（廈門）實業有限公司董事長巫國寶。

孫金云：現在威斯坦的海外市場銷售占比有多少？   

巫國寶：疫情前，我們的海外營收占比是70%，但疫情后降到了30%，不過2023年又逐漸復蘇達到40%-50%，不過增長更多來自東南亞市場，比如我們現在在越南有40多個客戶，去年我們賣了500多臺設備。我們還會扶持一些第三世界國家，比如通過“一帶一路”幫助泰國等沒有3D打印的國家做頂層設計，輸出技術，讓它們建立新產業。我們希望用兩年時間讓海外市場回到疫情前70%的份額。

孫金云：海外市場已經有這么大的空間，企業也具備優勢，您希望2024年海外市場的增長率達到多少？

巫國寶：3D打印在全球有兩個大型展，一個在法蘭克福，一個在美國，每年舉辦兩次。我們去年11月6日在法蘭克福發布了第四代技術，收獲了300多位客戶。我們希望2024年海外占比能夠提高到60%，剩余的10%在2025年完成。

孫金云：我們的設備還不能打印人體器官吧？

巫國寶：我們還不能打印器官。手術模擬器官是基于CT掃描的數據，比如直接打印出一個塑料腎臟，醫生在體外進行手術模擬。打印人體器官涉及到生物科技，還要由高校去突破。

孫金云：威斯坦的3D打印機有哪些主攻行業，有哪些目標群體？

巫國寶：第一類，我們聚焦工業領域的個性化定制產品，比如IP產品。3D打印在網游、動漫、手游、文化創意產品等領域的應用范圍會越來越廣，因為它沒有核心元器件，主要抓外觀。比如我們打印了《鄭和下西洋》電視劇里面的道具，訂單近4000萬元人民幣，這類訂單速度快、成本低，會顛覆傳統生產模式；第二類是工業里的小批量生產，大量醫療器械一年可能才賣20臺、50臺，開模就虧本，其實可以先用3D打印技術打印幾十臺醫療器械進行市場推廣，有訂單再批量生產。

孫金云：海外的3D打印機賣到70萬美元，威斯坦為什么能賣25萬元人民幣，做了哪些減法？

巫國寶：首先，中國研發3D打印的時間大概只有30年，歐美是80年以上，基礎研究是歐美人做的，基礎專利10年前已經被解密，所以我們在早期投入少、成本低；第二，2008年開始我們每年培養200萬個大學生，研發人員和軟件設計師可以搬一臺設備到宿舍里長時間工作，相較于歐美，我們的人工費、研發費要便宜很多；第三就是做減法，歐美在戰略新興產業會做加法，把很簡單的東西復雜化，怕被抄襲，我們全部做減法；第四是核心元器件自主研發，我們在設備上采用人工智能技術，比如設備賣到美國，可以做到遠程調適機器，從而極大降低成本。    

王安宇：經過多年市場開拓，科華數據和威斯坦已經分別成為所在領域的重要供應商，但是許多中小型科創企業由于缺乏品牌影響力和產品可靠性驗證，要獲得首批客戶通常會非常困難。想請教兩位企業家關于科創企業的早期獲客問題，比如早期是怎么獲客的，遇到過哪些阻力？

復旦大學管理學院副教授、麻省理工斯隆管理學院訪問學者、復旦大學EMBA授課教授王安宇。

陳成輝：其實早期的創業就是一輪一輪走過來的，我們在上世紀80年代末90年代初進入這個領域，當時中國IT業剛剛起步，那是我們的機遇期。我們最先是做計算機的，之所以進入不間斷電源領域是因為當時在買賣計算機過程中經常發現要搭配不間斷電源，越賣越多，就覺得這個東西可以變成自己的產品，我們親自上陣做，但因為產品質量跟不上致使銷量滯后，又回來組織生產?，F在看來，我們很幸運選對了賽道，我們從1988年成立公司到如今實現了不間斷電源產品的大規模銷售，而且市場對不間斷電源需求仍然旺盛，尤其是現在大數據、大模型等產業的發展給不間斷電源帶來了新的發展空間。

所以選對賽道很重要，踏準節奏也很重要，在這個過程中我們也犯過錯誤，譬如在新能源的發展占率上我們就曾經做過錯誤判斷。2016年，我們曾幾乎退出新能源，因為當時我們認為新能源太依賴國家補貼，而且產能過剩，所以基本上停掉了光伏逆變器業務。等到“雙碳”被提出后，我們又開始重新著手，但發現要入圍大客戶訂單會存在很大問題。一直等到我們的客戶缺貨，我們才重新有了機會，因為科華是電力電子領先企業，所以客戶對我們的產品接受度很高，于是我們快速吸納大客戶，這和機遇有很大關系。

巫國寶：做企業不容易，要懂融資、懂管理、懂技術，還要跑市場。威斯坦的市場是我自己跑出來的。我曾經在美國跑市場，三個月里每天泡一碗茶裝在可口可樂罐里，配上幾個面包，跑到最后變成黑人，笑起來只剩下牙齒是白的。改革開放10年后才有了工業模型，那時人們對它還不了解。我最早為了做工業模型，帶著幾個業務員用了整整一年時間跑市場，免費做、免費送，最終收獲了第一階段的客戶；第二階段，我們為工業設計專業的學生免費或低成本做模型，因為我們知道他們畢業以后會成為我們的客戶。我們跟800多所設有工業設計專業的學校合作，學生將他們的畢業作品發給我們制作；第三階段是開拓海外市場。我們最早完全靠郵件營銷開拓海外市場，我要求外貿員一天發500封郵件，天天考核，這樣國際市場就起來了。此外，我們還通過線上平臺、社區獲取新客戶，疫情期間我們通過社區平臺獲取600多家客戶。