《永恒的活火》，張瑞敏 著，湛廬文化/中國財政經(jīng)濟出版社2023版

1.未來的增長點不在賽道，而在終身用戶

現(xiàn)在人們都想找到一個增長點，誰都不想真正去做用戶，其實這是有問題的。

那天，我看了世界經(jīng)濟論壇對第四次工業(yè)革命的定義，講得很清楚：第一次工業(yè)革命的成果是動力和蒸汽機，第二次是電力，第三次是電子和信息化，第四次是各學(xué)科和各行業(yè)之間的相互融合，其實就是物聯(lián)網(wǎng)，而且第四次工業(yè)革命幾乎要顛覆所有國家的所有行業(yè)。

我自己的理解就是，前三次工業(yè)革命是將體力勞動自動化，第四次工業(yè)革命是將腦力勞動自動化，將腦力勞動自動化就是人工智能。從這個角度來講，你想去做產(chǎn)品不是不可以，但發(fā)展空間真的不是太大。

選對賽道是不是非常重要呢？舉例來說，新能源汽車賽道基本上是產(chǎn)品思維，數(shù)字化轉(zhuǎn)型賽道更多運用的是流量思維。流量思維還是希望一下子就實現(xiàn)爆發(fā)性增長。在物聯(lián)網(wǎng)時代，我們不能停留在流量思維，企業(yè)的核心競爭力在于它的終身用戶。用戶要的不是產(chǎn)品，要的是一個場景，要的是個人體驗。對企業(yè)而言，最重要的還是打造好的用戶體驗，并且實現(xiàn)價值循環(huán)和體驗迭代。

原來的傳統(tǒng)企業(yè)以及消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都沒有實現(xiàn)價值循環(huán)。價值循環(huán)的第一步，是先給用戶創(chuàng)造出讓他愿意多付錢的增值。現(xiàn)在企業(yè)間的價格戰(zhàn)越來越厲害，就是因為企業(yè)不創(chuàng)造增值。有了增值之后，企業(yè)還要讓所有的生態(tài)方都結(jié)合起來創(chuàng)造第二次、第三次增值，這樣才能創(chuàng)造終身用戶。但很多企業(yè)說不行，我們根本沒法兒給你這些。可如果企業(yè)連這一步都做不了，不管在什么賽道，都很難繼續(xù)做下去，這是一個非常大的問題。

我個人覺得，“創(chuàng)造終身用戶”其實是企業(yè)繞不過去的事。以用戶為中心和以終身用戶為中心可能還不一樣。“創(chuàng)造終身用戶”，在本質(zhì)上就是能夠讓用戶體驗到不斷迭代的解決方案。現(xiàn)在的問題是，電商平臺沒有與用戶交互，只存在交易。如果企業(yè)能了解到用戶的體驗到底是什么，并且能夠精準(zhǔn)地解決它，用戶就會愿意再來交互，那樣就實現(xiàn)了引爆。舉個例子，我們賣給用戶的不是一個傳統(tǒng)的烤箱，而是一個如何烤食品的方案。用戶對此非常積極，愿意來交互。

我們有兩條價值循環(huán)回路，一條是用戶體驗迭代的價值循環(huán)回路，另一條是生態(tài)方增值分享的價值循環(huán)回路。也就是說，如果用戶買了一個場景的產(chǎn)品，但再也沒有和品牌發(fā)生進一步交互，這就只有價值，沒有循環(huán)。

不要讓你的產(chǎn)品成為“孤兒”。現(xiàn)在的產(chǎn)品，進了經(jīng)銷渠道，企業(yè)就不知道產(chǎn)品最后賣給了誰；賣出去之后，用戶有什么需求，企業(yè)也不知道，產(chǎn)品就是個“孤兒”。傳統(tǒng)企業(yè)里的所有人，都認為只要把產(chǎn)品做出來、賣出去，就不用再管了。要找到產(chǎn)品的主人，了解主人的體驗，再滿足他的需求。這些需要一步步來。

然而，這樣的改變在科層制之下是很難實現(xiàn)的。我現(xiàn)在常說，人工智能三大定律的第一條定律是阿什比定律。阿什比定律就是有效控制系統(tǒng)的復(fù)雜性需要和被控制系統(tǒng)的復(fù)雜性一致。現(xiàn)在被控制系統(tǒng)的復(fù)雜性是人工智能，但企業(yè)還采用科層制，這是不行的。所以說，整個組織必須得和人工智能一起改變。

2.創(chuàng)造終身用戶的根本在管理

我認為，現(xiàn)在鏈群合約是替代科層制的一個最有效的形態(tài)。從海爾的戰(zhàn)略上來講，現(xiàn)在從網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也有幾年了，內(nèi)部組織框架已經(jīng)基本上形成了。鏈群合約已經(jīng)可以適應(yīng)外部的變化。小微在鏈群合約的基礎(chǔ)上自己組成了體驗鏈群和創(chuàng)單鏈群，這兩者之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一，它們有各自的領(lǐng)域，但又互相協(xié)同，互相制約。有一篇文章說，海爾的鏈群合約實現(xiàn)了真正的納什均衡。納什均衡就是所有參與人的最優(yōu)策略的組合。最優(yōu)策略不一定是某一個人的最優(yōu)。但如果不這么做，別人得不到實惠，“你”更得不到實惠。“你”做了之后，對“你”來說這可能不是最劃算的，但“你”可能得到最多。

這解決了科層制的一些問題：上有政策，下有對策，以及各個職能部門之間是筒倉，各自為政，每個人只管自己，不管別人。此前，大家都認識到科層制有問題，決策是正確的，但一步步貫徹下去后，到下面完全變樣了。更不要說有時候，我們的決策還做不對。但沒有解決辦法。但鏈群合約其實就解決了“自組織”問題。自組織之下，讓員工自己“對付”市場。企業(yè)面向員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔揖桶咽袌鼋唤o你，你的智慧能不能超出用戶的預(yù)期呢？”他們要和用戶博弈，而不是和企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)進行“上有政策，下有對策”的博弈。這樣就能真正體現(xiàn)“每個人都是自己的 CEO”。

3.先進窄門，再走窄路，花一生的時間去走窄路

海爾是唯一這樣做的企業(yè)。因為別的企業(yè)都在看我們到底能不能成功，然后再決定是否跟進。大家覺得一家企業(yè)要把過去全部顛覆掉，風(fēng)險太大。從實際來看，現(xiàn)在每天到海爾參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)非常多，因為很多中國企業(yè)遇到了同樣的問題。

我們做出口創(chuàng)牌這件事也受到了很多年非議，但是經(jīng)歷了26年的虧損后，我們的利潤率在5年時間里就從0增長到了4%多。別的企業(yè)在20多年里老是待在4%左右的利潤率這個舒適區(qū)，而我們花了31年才達到4%的利潤水平，但是現(xiàn)在我們的利潤率肯定超過 4%。這是代工企業(yè)無法企及的水平。

西漢劉向所寫的《說苑·談叢》里有一句話：“君子之治也，始于不足見，終于不可及。”《圣經(jīng)新約·馬太福音》第七章里也說：“你們一定要進窄門。”但是，進窄門不是指先走窄路，再進窄門，而是指先進窄門，再走窄路，你需要花一生的時間去走窄路。就是說，我們原來是做國際品牌的，這是個窄門；別人做代工，那是個寬門。但是，進來窄門之后，我們要走的路是很長的，至少到現(xiàn)在已經(jīng)30多年了。

（作者張瑞敏為海爾集團創(chuàng)始人，本文摘自《永恒的活火》一書，澎湃商學(xué)院獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。）