直到3年前，男裝在中國跨境服飾品類中，還是一個前景不置可否的賽道。

跨境男裝獨立站品牌創始人張雪，由于在女裝競爭中未能跑出來，2020年開始轉做男裝。“服裝行業跟風的現象很普遍，很多人都在做大家就會學，很少有人做大家就覺得不好做。”

男裝，這是一個過去幾十年來幾乎從來就沒有好做過的生意。至今你可能仍然很難列出能代表男裝品類的國產男裝品牌，它們在消費者中的認知為“老氣”“上一輩才會穿的品牌”。品牌心智如此模糊老化，如何成功出海？

但已有男裝品牌在海外吃到了紅利。他們大多銜枚疾進，有的甚至不愿意在國內媒體中暴露其品牌名稱及站點域名，這無疑又為一直以來發展路徑模棱兩可的男裝生意增添了幾分神秘色彩。

男裝出海到底是一門怎樣的生意？

01

不被看好的“男性消費”

上世紀90年代，伴隨著全球制造業向中國轉移，國際大牌服裝廠紛紛來華尋求供應鏈。

歐美男裝產業把生產加工環節外包給中國廠商。在吸收了西方的管理、資產和技術設備后，蹣跚起步的國產男裝品牌迎來快速發展期，歐美人士也對中國制造的服裝有了一定認知。

但與國際大牌同臺競技，國產男裝品牌附加值相對低，利潤空間也被大幅壓縮。另外，無論國內還是海外市場，男裝穩健擴容，卻不及女裝發展勢頭生猛。

根據SHOPLINE發布的《2022服裝行業出海營銷報告》，2022年全球男性服裝市場收入達到1079.31億美元，預計將以每年2.29%的速度增長；而同年全球女性服裝市場收入達到8885.78億美元，預計每年將以3.43%的速度增長。

體量上的差距符合實際觀感。

消費市場上一直流傳著“男性商業價值低”的說法。具體到服裝行業，則是“女人的衣櫥里永遠少一件衣服”，到了男人身上就變成“購買衣服是真正的剛需”。不少男士為了節省時間，還會一口氣買好幾件同款。賣家們前赴后繼涌入女裝市場，對于男裝則是“順帶著做”或者“不得已才做”。

而從服裝行業本身來看，正如日本早稻田大學客座教授三谷宏治在其著作《商業模式全史》中提出，“速度不對稱”是服裝行業的根本性矛盾。具體表現為，服裝行業的價值鏈要長于其他行業，但各個環節比較分散，這就導致多數服裝企業內部價值鏈的變化趕不上外部流行趨勢。

在購買服裝不頻繁的男士身上，這種矛盾更加突出。所以在商家眼里，也就意味著從事男裝生意隱藏著更高的庫存風險。

男性訂閱制電商品牌SUGA蘇嘉創始人譚嘉榮告訴品牌工廠，“對一名服裝創業者來說，最大的成本是貨錢，服裝賣家出海首先會考慮相對容易清庫存的品類。”

庫存積壓不僅影響現金回流，造成庫存成本高企，在嚴重情況下還會影響到后期生產計劃，一系列連鎖反應將會使企業接下來的經營舉步維艱。在譚嘉榮看來，女裝快時尚可以通過“小單快返”進行測試，加大押中爆款的概率，男裝則對備貨的精準度提出了更高要求。

另據一位不愿具名的咨詢公司人士向品牌工廠表示，男裝款式類型比女裝少得多，但每一類都有門檻。日常基本款頭部品牌更具有優勢，新品牌不容易冒出來；切特定人群的款式，比如嘻哈服飾，最好有相應圈子的資源人脈；正裝需要量體裁衣，除非人群尺碼踩得特別準，形成有一定基數的人群持續購買。“這些都是不易攻克的門檻。”

02

自身供應鏈優勢+亞馬遜平臺運營

男裝難做已成為行業共識，男裝出海更為這門生意增添了新變量，但如果換個角度看，男士購買衣服是真正的剛需，男裝款式少，或許意味著做男裝這門生意更加容易找到切口。

在亞馬遜平臺，來自中國的大賣賽維時代旗下的男裝品牌在亞馬遜男裝中排名第三，前兩名分別為亞馬遜自有服裝品牌Amazon Essentials和已有100多年歷史的美國本土品牌Hanes。

賽維時代賣得好的男裝款式都是日常基本款，包括正裝、外套、運動服等。男士購買這些款式，更多是看中其功能性。

依托自身在供應鏈方面的優勢，賽維時代從基本款切入，再去優化產品本身，比如注重面料和裁剪的舒適度，加入當年流行元素。這些微改契合男士對于功能性和審美的需求，再加上依據平臺算法流量機制有針對性的運營，賽維男裝逐漸在亞馬遜平臺上占住了坑位，最近兩三年實現了爆發。

據品牌工廠了解，賽維男裝在亞馬遜平臺上實現爆發前，已在男裝賽道探索了5年多。與大多數賣家持同樣的態度，最開始賽維時代對男裝的運營偏保守，賽維時代從男士正裝切入，對于賺錢機會把握不大的垂直品類則是盡可能規避，比如只賣2-3個月的秋冬季款。

但增長很快遇到瓶頸。經過復盤，賽維時代從自身具有供應鏈優勢的品類開始擴充，持續測試新款，在平臺運營和上新方面加大投入。具體做法是，通過亞馬遜站內廣告引流，觸達更廣泛的消費客群，從中篩選可轉化的用戶，再去尋找這一群體相應的消費場景，依據場景開發新款。

在整條轉化鏈路中，坑位成為最直接的抓手。賽維時代在亞馬遜加大廣告投放，為的就是讓更多賽維時代旗下品牌展示在關鍵詞搜索結果首頁。

如今，在亞馬遜男裝賽道占據一定份額的賽維時代，每年都會做年度選品規劃，通過發掘消費場景不間斷地推出新款，拓展新的機會點，以此獲取更大的增長。

相比女裝新款迭出，做男裝的優勢在于，兩三年前的男裝爆款，到今天可能還是爆款，有更多的經驗積累可以復用，更多的趨勢判斷不會過時，這是一個漸進往上走的過程。

這一過程也伴隨著賽維時代對于歐美消費市場認知的積累。通過對消費客群人體尺碼多樣性、面料彈性等參數的研究和消費者反饋數據的獲取，目前賽維時代已搭建了超16000款款式的版型數據庫，提升版型設計效率及消費者滿意度。

03

“亞馬遜運營產品，獨立站運營用戶”

為了減少男裝這門生意的不確定性，譚嘉榮則跳出了靠廣告投流賣貨的產品運營思路。

2019年，譚嘉榮與合伙人創立了SUGA蘇嘉，并在Shopify搭建了獨立站，譚嘉榮把SUGA蘇嘉的運營思路稱為“用戶運營”。“亞馬遜運營產品，獨立站更多是運營用戶，產品只能滿足消費者當時的功能性需求，用戶體驗更能帶來長期價值，用戶的生命周期有多長，品牌的持續獲利周期就有多長。”

SUGA蘇嘉是一個面向男性用戶的訂閱制電商品牌，用戶畫像是一群高凈值男性，金融行業人士居多，他們愿意為時尚便捷的生活方式付出高溢價。

成立當年，SUGA蘇嘉嘗試了一款“訂閱制”產品。這一過程不是單向的產品銷售，用戶意見、對產品的訴求也得到及時反饋，甚至納入SUGA蘇嘉后續的產品研發中。

譚嘉榮告訴品牌工廠，當問及用戶在產品之外還有哪些產品方面的需求，很多用戶說，因為時間稀缺，他們有時候都不知道該如何選擇貼身衣物。SUGA蘇嘉由此推出了新的訂閱制產品：用戶每月付費56美元或86美元，就會收到一個Box，內含男士內衣、內褲、襪子等產品。

在譚嘉榮看來，這款產品的意義遠不止于產品本身，還有產品背后的服務——代替男性每月選購貼身衣物的行為，解決了特定人群的消費痛點。

目前，SUGA蘇嘉獨立站付費訂閱用戶數為5-6萬人，每月不間斷訂閱率穩定在70%-80%區間，可帶來兩三百萬美元的月銷售收入。

譚嘉榮從來不用擔心庫存風險，訂閱制還能帶來保底的營收，在此基礎上，他可以更深一步思考，如何提高復購率，如何通過口碑傳播拓展客群，以及如何進一步挖掘用戶的商業價值。

張雪向品牌工廠表示，相比入駐平臺，通過做品牌觸達垂直人群的賣家可能更適合搭建獨立站。在品牌創立初期，獨立站模式更加靈活，便于測試產品，及時獲取用戶反饋。

但獨立站模式并非沒有門檻，獨立站需要賣家擺脫各種現成標準的束縛，以測試數據為依據，動態迭代產品策略，最終目的是建立辨識度高、能帶來高附加值的品牌。

而當品牌擁有一定用戶規模走向成熟后，獨立站模式將對運營提出更大挑戰。站點頁面設計、品類規劃、營銷策略、技術升級……很多平臺方才需要考慮的問題都將囊括在獨立站日常運營工作范圍內，只有具備更高的綜合運營能力，才能在獨立站持續穩定地賺錢。

04

賣家們的集體焦慮

“現階段，男裝出海還沒有做得特別好，像Paul Smith、Zegna一樣特別有聲量的品牌，中國跨境男裝整體還處在賣貨階段，只能說有的賣家銷量規模大一些。”上述咨詢公司人士向品牌工廠表示。

通過與行業內人士交流，品牌工廠也得出了一致的結論。

目前看來，SUGA蘇嘉收入回報穩健，但更接近于一門小而美的生意。

賽維男裝依托亞馬遜平臺取得不錯增長，但近兩年，亞馬遜平臺上越來越多的大賣涌入男裝賽道，增速遠超亞馬遜男裝大盤流量的增長。而且，這些大賣都是攜巨資入場，有大額的資金預算鋪貨，可以預見，亞馬遜男裝賽道必將開始紅海競爭。

還有一名跨境男裝品牌創始人向品牌工廠透露，在這個行業，幾乎誰都不愿意對外透露過多關于自身的信息，國內服裝的供應鏈可復制性比較強，有的人跑的就是抄襲友商產品及站點設計排版，所以誰都不愿裸身曝光于鎂光燈下。

之所以出現這些亂象，在上述咨詢公司人士看來，與大多賣家的思維都處在ROI階段有關。“做品牌需要耐心，光是打磨技術不賣貨可能就需要1-2年時間，而國內絕大多數賣家的思維就是賣貨，測試幾件樣品，廣泛撒網，只要有資金盤就能拱出爆款，快速獲得回報，這樣做在初期就會給用戶留下大賣場的印象，之后再升級做品牌會比較難。”

在線上，男裝出海品牌心智問題尚未解決，競爭卻駛入混亂與無序狀態。未來在同一平臺上，如果國產男裝款式越來越趨同，品牌競爭也終將會演變為價格戰，屆時距離建立品牌心智只會越來越遠。

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