從一開始就明確“不借錢，做力所能及的事”，實現了現金流正循環，之后做產品賺錢、再投入研發新產品，賺錢后再投入研發......以做實業的心態做科技產品。在復雜的產業土壤里，成立了27年的Zoho已穿越了數個科技周期。

文｜趙艷秋

編｜游勇

9月，在一個互聯網大廠舉辦的孵化器現場，關于融資問題，創業者們反應熱烈。今年全球風投市場低迷，中美英印等國的風投金額，都出現較大跌幅。

“現在看來，想要獲得與10年前移動互聯網一樣的資本支持力度，難度極大。”現場一位科技創業者告訴數智前線。

過去多年，多個科技賽道的興起，都是資本加持下的“大力出奇跡”。大投資、極速擴張、跑馬圈地，成為常見的路徑。但在當下環境中，企業在沒有錢可燒的情況下，可能要選擇更穩健的模式，考慮如何在自給自足的情況下先活下去。

實際上，在科技圈中，有一些公司不走尋常路，一直不融資不上市，并最終在市場中占有一席之地，比如軟件企業Zoho(卓豪)。上個月，Zoho(卓豪)全球用戶量正式突破1億，這是該公司繼去年營收達到10億美元后的又一跨越式增長。

在復雜的產業土壤里，Zoho成立27年來穿越了數個科技周期，只是此前在行業喧囂中，它常常被忽略。Zoho(卓豪)為何選擇這條路徑？它在與資本市場上的明星企業進行PK中，又采用了怎樣的策略？

01

“Tob行業沒有跑馬圈地”

前不久，Zoho全球CEO斯瑞達·溫布在一篇博文中，回憶了這家公司的最初歲月：公司成立于1996年，靠一款網管開發平臺，獲得業務突破，開始服務于電信運營商大客戶。1998年，銷售額突破了100萬美元后，溫布才開始給自己發“相當微薄”的薪水。

不過，好景不長。2000年開始，互聯網、電信泡沫破滅，繁榮的電信市場一去不返，而公司的營收全部來自這一市場。“好在我們在銀行里還有存款，在公司里有年輕的工程師。”斯瑞達·溫布稱。后來，他給公司定了一道紅線，賬上要保有能支撐公司運營兩年的錢。

科技公司需要持續的投入。斯瑞達·溫布認為，1998年銷售額100萬美元時，公司在研發上的不惜投入，以及在2003到2005年期間大力研發下一個業務（SaaS服務），是公司得以發展的關鍵。

ToB 服務是一個慢生意，回報周期長。但斯瑞達·溫布不愿受資本的牽絆，自此，Zoho開啟了不融資，也不IPO的內生式發展道路。

“我們認為只有這樣才能做到長期主義經營，與客戶共同成長。”Zoho中國 VP兼SaaS事業部COO夏海峰告訴數智前線。在這條道路上，從一開始就明確“不借錢，做力所能及的事”，實現了現金流正循環，之后做產品賺錢、再投入研發新產品，賺錢后再投入研發......“以做實業的心態做科技產品”。

Zoho于2005年推出SaaS產品，這也是公司的第二增長曲線，同期市場上的明星企業Salesforce等大多數公司，都選擇了資本技術路線。

這兩種路線的邏輯和打法截然不同。比如，在資本技術路線下，投資人更關注企業的市占率。為了在短期內獲得高市占率，只要客戶簽單，企業可以低價甚至免費做，表面上一派繁榮，企業規模和市占率極速擴張。但最大的陷阱在于轉化，一旦企業要開始收費，客戶可能會尋求產品替換。

“Tob行業跟Toc不太一樣，并不是跑馬圈地就能把市場占住了。”Zoho中國客戶服務總監趙昱觀察說，尤其是SaaS模式，本身就不是買斷客戶，它一般按年租賃，只有產品好、實施做得完善，服務到位，客戶才愿意續費。客戶用的時間越長，SaaS盈利的空間才越大，這是條持續發展的好路子。

Zoho在SaaS上已持續發展了18年，續費率達到94%。不久前在Gartner報告中，Zoho的CRM產品（客戶關系管理）超越SAP，距領導者Salesforce、微軟和甲骨文僅“一步之遙”。

02

不燒錢怎么運營

不融資不上市，不能燒錢的玩法，需要公司在發展策略、營收利潤模型以及管理上足夠穩健和理性，外界看起來甚至是特立獨行。

Zoho在北京的辦公室位于城區的北部，靠近東升科技園。“大部分年輕人租房都在北邊，在這里員工上班方便一些。”夏海峰說，相比CBD，這里的成本也會低些。“我們不去助長泡沫，特別是房地產、資本，這是Zoho特別遠離的地方。”

在公司策略上，Zoho重研發、輕營銷，把賺到的錢投入到產品研發、業務發展中。

在Salesforce的財報中，營銷成本占到近40%，但Zoho在這方面非常謹慎，營銷成本不能超過營收的20%。“SaaS也是一個互聯網產品，這類產品保持高性價比，才能覆蓋海量用戶，而大量的營銷成本會轉嫁到客戶身上，讓客戶避而不及。”夏海峰稱。

雖然不能燒錢，但也難不住這家善于線上運營的企業。Zoho找到了工程營銷方式，就是孵化免費工具來引流。比如，它最早的SaaS產品在線Office，就是一款引流工具。包括現在的筆記軟件Notebook，在中國有600多萬用戶，也在幫它獲得口碑。這些孵化出來的產品能力，還滲透到其他產品組里，“一魚多吃”。比如Zoho CRM中，一個類似網盤的功能，內核來自其在線Office。

Zoho重視研發，但它也小心地把控成本。它有上萬人的研發團隊，占員工總數的80%，這個研發規模在全球軟件公司中屬于前列，但Zoho一開始就把全球研發中心設在了金奈，還不斷下沉到二三線城市。與那些在美國本土研發的企業相比，成本優勢就很明顯。

“下沉”是Zoho的特色，也是其全球CEO斯瑞達·溫布的一個鮮明風格。2019年，斯瑞達·溫布離開了居住多年的硅谷，搬到了小山村騰卡西。像那里的祖輩一樣，種植水稻、西紅柿、芒果......并遠程辦公。他期望打破一線城市對人才的虹吸效應，帶動一些下沉地區的就業和經濟。

在中國，一些成為Zoho骨干的年輕人，最近幾年也從北京上海等一線城市陸續回到了家鄉或附近的城市——石家莊、西安、鄭州......在那里組建團隊，落地Zoho的下沉辦事處。很多企業則通常會在全國設立大區，并在客戶最密集的地方設立辦事處。

“我們通過Zoho自己的工具和文化，實現了遠程辦公的可能性。”夏海峰說。一位Zoho員工稱，Zoho會優先考慮員工自身的需求。回到家鄉，不僅降低了生活成本，更能提升員工的幸福感。

Zoho的銷售團隊也比不少軟件企業小很多。中國的銷售隊伍是一群90后，他們是互聯網原住民，善用線上工具。Zoho遠程銷售的比例高達85%，并通過各地大量的合作伙伴推動業務。

有趣的是，軟件要進入行業，即便字節跳動這樣年輕化的公司，在飛書這類業務上，也要招聘“行業老炮”，否則似乎很難與客戶產生共鳴。Zoho卻放手讓年輕人在項目中沉淀行業經驗。“你要相信90后、00后的學習能力。”夏海峰說，公司沒有嚴苛的KPI，他本人也是在公司放手讓大家試錯的氛圍中成長起來的。

Zoho中國最大的團隊是客戶服務，包括售后、實施和客戶成功。這與SaaS軟件的特點緊密相關。“SaaS不是一錘子買賣，也不是能躺著收錢的行業，即便實施效果好，你也要不斷與客戶溝通，這樣才能找到客戶的新需求，提高續費率。”趙昱總結。

03

與資本市場明星爭奪市場

在Google Trends上，從2016年12月開始，Zoho CRM的關注度就超過了微軟和Salesforce，成為最受關注的企業。即便沒有大手筆的營銷，因為客戶數龐大，Zoho仍然贏得高關注度。

夏海峰稱，軟件產品靠積淀，不僅是功能的積淀，也是最佳實踐的積淀。這是Zoho CRM獲得成功的原因。Zoho CRM已經推出了18年，全球僅付費用戶就達50萬家，經歷了市場的考驗。“越來越多的企業選擇我們的一個原因，是看中了我們的積累。”

這些年，Zoho的另一個優勢也日益凸顯，這就是“一體化”。Zoho保持著每年上線3-5款新品的速度，至今已推出50多款產品，在全球SaaS企業中產品最多。無論CRM這一需求最旺的品類，還是郵箱Zoho Mail等協作辦公類產品、低代碼平臺Zoho Creator、BI產品Zoho Analytics、項目管理軟件Zoho Projects、客服管理系統Zoho Desk甚至電子簽名......Zoho用全家桶，滿足企業日常運營管理的需求。

雖然這一策略不免讓它在各賽道與不同對手競爭，但Zoho的出發點是客戶喜歡就好。它期望用一些小而美、性價比高、易于組合的產品，為用戶提供服務，這樣做不僅數據互通，還讓客戶不用面對數家供應商的煩惱。

相比于資本市場的明星企業通過并購完善產品線，Zoho選擇了自研。Zoho認為，它的底層平臺完善，內部有賽馬機制，能高效開發產品。而自研產品之間的整合，比起收購來的產品會更自然深入。當然，自研這條道路要求持續耕耘，夏海峰感嘆，“我們已經做了27年”。

如今，如果讓ChatGPT為各門類軟件推薦供應商，很多門類都會出現Zoho。Zoho已有六七款產品進入Gartner魔力四象限。夏海峰稱，“做到這點，其實沒有什么秘籍，持續去做研發，僅此而已”。

有趣的是，Zoho不是全球統一定價，沒有資本的限定，它有足夠的靈活性。每個國家依據當地的消費能力來定價。比如，在中國訂閱Zoho全家桶，一個賬號一年是3600元，這一定價低于歐美，但高于南美、非洲等國家及地區。這也實踐了Zoho全球CEO斯瑞達·溫布的理論——全球化即是本地化。

由于經歷了互聯網泡沫，Zoho管理層認為，大客戶雖然單價高、增長快，但風險也高。所以，在公司策略上，不管是產品門類還是定價，都要想辦法觸達海量用戶。夏海峰總結，Zoho采用上述“多、快、好、省”來進行競爭。

面對今年的大模型熱，此前在2017年，Zoho開發了人工智能助手Zia，在智能檢索、自動識別、智能預測等方面落地。Zoho也與業界大模型（ChatGPT）合作，將大而全的大模型，轉變為小而美的模型，探索在產品場景中落地。

04

大企業與海外市場

最近3年，Zoho中國開始接到大客戶的訂單。從中小企業到大客戶，這是個自然演進的過程。實際上，當產品力足夠強之后，Zoho在全球的大客戶已經不少，有客戶開通了3萬個賬號。至此大客戶市場，也成為Zoho中國促增長的關鍵之一。

做中小企業市場的秘籍，是產品有足夠的DIY能力以及自助服務能力，讓用戶盡快用起來。但大客戶市場不同，他們在數字化的頂層設計、業務深度、流程復雜性上都提出高要求。

Zoho中國正加大與咨詢機構的合作，咨詢機構在大企業的數字化轉型中，有更大的話語權，可以幫助Zoho打開市場。Zoho也與行業合作伙伴加強協作，這些伙伴基于Zoho產品，開發行業解決方案。Zoho還加強了內外的實施、客戶成功團隊。趙昱的實施交付團隊開啟了新階段。

一家大型輪胎制造企業找到Zoho，他們已有ERP、OA系統，期望用CRM作為統一入口，將公司業務流程串起來，Zoho中國團隊完成了這一全業務流程的實施交付。另一家大健康領域的客戶，要用CRM管理與醫院的業務往來。它有一些復雜的交易規則，各種組合場景多達百余種，對系統的計算邏輯及校驗提出高要求。最終，基于Zoho CRM的二次開發，為客戶業務人員實現了“傻瓜操作”。

結合這些大客戶的需求，也反向推動Zoho研發中心對產品的迭代。比如，很多國內客戶提出自定義頁面的需求。經過摸索，Zoho全球研發團隊，將UI開放出一個接口，來支持中國市場的需求。這是產品公司的做法，將各種需求抽象成標準功能來支持，它的產品的擴展性也更深。

“今年我們專門派遣了產品人員常駐總部，也在加強與總部的交流，這讓中國市場的需求和客戶的開發要求，可以盡快得到落實。”趙昱稱。

很多人認為SaaS是標準品，其實當SaaS產品擴展性加深后，也可以做更深入的定制，這顯然要比私有化部署更有優勢，某種程度上對大客戶市場是個好消息。畢竟私有化部署是一錘子買賣，每年還要維護打補丁。

除了大企業市場，出海也是Zoho中國新一輪增長的助推器。Zoho中國區的海外業務營收占比接近40%，而其出海客戶群體還在以兩位數增長。在出海市場上，Zoho有較大優勢，它本身就是一家全球化公司。

夏海峰觀察，過去兩三年間，中國企業從產品出海，轉向品牌出海。他們在全球設立分支機構，建設工廠，招聘當地員工。“我認為未來每一家中國企業，都是全球化公司。”夏海峰說，“我們不稱他們為出海企業，叫全球化企業。”這些企業，不僅對業務管理，也要對人員管理提出需求，所需的管理系統更為復雜。

從Zoho接觸的企業來看，目前出海最大的目的地，第一是歐洲，其次是東南亞。很多客戶到歐洲后，一個急迫的需求是做合規性評估。比如，一家光伏巨頭在歐洲涉及客戶售后服務，他們向Zoho咨詢，數據留存在哪兒，哪些數據能保存，哪些則不能。針對數據合規，Zoho也在產品里，比如數據對接的API，做了相應的設計和限制，防止客戶犯錯誤。

對于中國出海的企業來說，Zoho可以調用海外子公司當地的資源，協同來給客戶提供服務。

“往往由中國區業務人員做項目經理，交付團隊由Zoho海外在本地的團隊來做實施。”趙昱說。

對于未來，夏海峰稱，期望Zoho在中國成為All-In-One新品類的第一品牌。“這是我們的一個目標。”為了達成該目標，Zoho正在擴大生態伙伴建設，結合這些伙伴的行業知識和Zoho的產品，落地行業最佳實踐，推向更多頭部公司。

Zoho過去27年所走的自給自足、長坡厚雪的道路，也給了當下融資環境中，一些科技企業新的啟發。