問題和借口都消失了

作者 | 閆學功

編輯 | 高珮莙

封面來源 | 小鵬汽車微博

“鵬總越來越像個CEO了。”接近何小鵬的人如是評價。

當了6年CEO的何小鵬，一度在小鵬汽車內部奉行“無為而治”，很少參與日常事務，一般只在最后拍板，甚至他的決定能被輕易推翻。多位內部人士認為，何小鵬此前的管理方式“過于民主”。他是員工眼中的“技術宅”，喜歡藏身幕后，醉心于技術。

但眼下，何小鵬的角色正發生變化。

對內，一向溫和的何小鵬唱起了紅臉，甚至動起了刀。何小鵬在新款G9發布會上公開表示，“在去年小鵬上市公司的財報中有12個高管，在今天還剩下來的高管只有兩位。”

目前何小鵬和總裁王鳳英直接掌管公司所有的重要業務。何小鵬主管戰略、生產和技術研發，王鳳英負責市場營銷和產品定位，并直接向何小鵬匯報。用何小鵬的話說，“她主內我主外”。他還計劃在今年和100個P6-P8級別員工聊天，傾聽他們的意見，以篩選出更適合的高管。

對外，何小鵬將更多精力放在了“出去浪”上面。他先后帶隊敲定了牽手大眾、收購滴滴汽車等項目，9月末剛拜訪完大眾高管的何小鵬，接下來還要去拜會保時捷的高管。小鵬汽車此前從未開過供應商大會，但何小鵬今年兩次直面供應商，一為介紹王鳳英，二為穩定軍心。

在一些小鵬汽車內部人士看來，王鳳英的空降意味著何小鵬的徹底收權。

這位向來低調的CEO正在以一種高調的方式宣告“回歸”：一場從董事會到基層的巨大變革，他在內部稱之為“二次創業”。

走過的路，被何小鵬歸結為“時代推動、行業推動以及平臺力量、資本力量和大勢幫助的運氣”。接下來的事，他相信“企業最終靠的是人。”

這個人，會是他自己嗎？

“總辦”的反對聲消失了

2022年9月，定位為智能純電SUV車型的小鵬G9發布后，一場風暴席卷整個公司，何小鵬的聲音變得清晰了——雜音被清除了，“總辦”的反對聲，甚至原先的“總辦”都消失了。

過去，小鵬汽車的最高決策機構是“總辦”，由公司地位最高、權力最大的4個人組成：董事長何小鵬、聯合創始人夏珩和何濤，以及投行出身的副董事長兼總裁顧宏地。

作為創始人，何小鵬在“總辦”擁有兩票投票權，但沒有一票否決權。而夏珩和何濤師出同門又是前同事，據多家媒體報道，他們“幾乎總是意見一致”。

因此，在很長一段時間里，當何小鵬的意見被夏珩反對，能否通過得看顧宏地的站位。一名接近何小鵬的人士向雪豹財經社表示，何小鵬提議過的出海、投資機器馬、以小鵬汽車名義投資飛天汽車等想法，均被推翻。

類似的沖突還發生在具體的產品定位上。曾參與P5宣發的小鵬汽車員工王昕（化名）告訴雪豹財經社，一開始，何小鵬想以“智能家轎”的定位宣傳P5，但因“不夠創新”遭到高管們反對，最終選擇了“23小時第三空間”為宣傳導語。但這一宣傳策略反響平平，P5上市幾個月后，又將產品定位改回智能家轎。

G9風暴背后，也有內部聲音不統一的原因。何小鵬希望這款重要車型以中長續航為主，不設置低續航、低智能化的入門款，但最終拗不過高管們的意見。最終，G9同時發布多個版本，連一線銷售都“看不懂”，上市即失利，訂單慘淡。

何小鵬集權的第一步，就從“總辦”開始。

在去年10月的組織架構變革中，何小鵬成為小鵬汽車唯一的執行董事，二把手則由外部空降的前長城汽車總裁王鳳英擔任。夏珩卸任執行董事，頭銜從總裁變更為聯席總裁，在官網上的位次排在何小鵬和王鳳英之后，也沒有出現在BU制后的五大委員會中。

圖片來源：小鵬官網

去年末，夏珩調整為F平臺負責人，今年何小鵬提出內部二次創業后，夏珩再退一步，F平臺負責人更換為小鵬副總裁陳永海，后者是何小鵬在UC時的舊將。

目前的小鵬管理架構中，何小鵬和王鳳英分列一、二把手的管理模式已完全確立。二人分工明確，戰略、生產和研發由何小鵬負責，而營銷和三大平臺（E、F、H）均交給王鳳英管理。

小鵬高P員工李志（化名）稱，“何小鵬給過夏珩兩次機會（P5和G9），但都失敗了，證明他確實不是好的CEO人選。”

夏珩在參與創辦小鵬汽車時僅畢業6年，此前沒有任何管理大公司的經驗。

在李志看來，“部分高管不知道打江山的不易，在人員迅速壯大后，他們更多做的是立山頭、搶地盤。”何小鵬也曾表示，“我羨慕有些友商，他們碰到更大的困難，但是沒有出現文化的問題，我在反思為什么我們會有？”

山頭、壁壘和撕裂

“山頭林立，壁壘過高”，這是不少小鵬汽車員工曾經對公司的評價。

何小鵬最早以投資人而非創始人身份參與創業，在小鵬快速擴張過程中，員工多來自互聯網行業和傳統汽車制造兩大領域，小鵬汽車內部涌現了許多利益復雜的小團體，內部稱之為“一汽幫”（動力總成中心）、“廣汽幫”(技術中心）、“UC幫”（互聯網中心），此外還有何小鵬親管的公司王牌部門自動駕駛中心。

被稱為“UC幫”的互聯網中心和自動駕駛中心是何小鵬的嫡系部隊，也是他最看重的團隊之一，相對平穩。何濤此前曾想接管自動駕駛，但遭到了該業務前負責人吳新宙的拒絕，這名被何小鵬親自招來的技術大牛只想匯報給何小鵬。這一次，何小鵬并未采納何濤的建議。

動力總成中心由前副總裁劉明輝負責，主要負責三電。他曾在一汽工作25年，身居一汽技術研發院副院長之職。動力總成中心內部多名管理層有一汽工作經驗，被稱為“一汽幫”。動力總成中心一名員工告訴雪豹財經社，小鵬汽車盛行同學文化，而動力總成中心喜歡以“兄弟、大哥”相稱。在他看來，動力總成中心“不夠扁平”，“出了事是你的，有功勞是領導的”。

傳統車企和互聯網公司出身的員工之間多有摩擦。合作過程中，后者提出的方案總被前者否定，或要求反復驗證。對此，互聯網人往往認為是“浪費時間”，甚至懷疑對方“故意找事”。車企出身的員工則認為，“汽車制造就應該仔細，況且他們有的想法本就不合理。”

何小鵬深知兩種公司文化的摩擦。他曾在一次受訪時坦承，“這種撕裂到今天還是很大的折損。”

無形的壁壘也影響到了業務推進。一位內部人士給我們講了這樣一個小故事：一名員工要借一臺筆記本電腦，層層匯報，一直沒人拍板，直到VP（副總裁）下場才完成了這次簡單的工具借調。多名內部員工稱，“這是因為派系林立，大家都不愿意擔責。”

這樣的局面，部分要歸責于何小鵬的“無為而治”。

一位從UC到小鵬汽車的早期員工認為，小鵬山頭林立“肯定有何小鵬的責任”。他認為，何小鵬缺少“殺伐果斷的狠勁”。這一點何小鵬也在公開場合承認，“小鵬公司最底層的問題是什么？實際上就是我。”

以銷售端為例，小鵬汽車的模式是經銷商和自營兩條腿走路，二者并未打通。掌管自營的汽貿由何濤管理，占比三成的經銷商渠道則由UDS（用戶發展服務中心）管理，何小鵬親自點將讓CHO（首席人力資源官）廖清紅負責。

據內部人士介紹，兩個團隊明爭暗斗，頗有內部賽馬的意味。先是何濤掌管的直營店稱要在2019年開設70家門店。隨后，廖清紅在成都某授權經營店站臺，表示要在年內開設120家門店。

一名小鵬汽車經銷商門店的前銷售告訴雪豹財經社，加盟店在價格上有更大的空間，“比如為了業績可以送客戶購物卡”，有的銷售還會將自己的提成分出一部分返給用戶。

直營店的價格管理則更加嚴格，導致其在“內部競爭”中屢落下風。一名小鵬直營門店員工稱，他的單經常被加盟店的人搶，因為對方承諾給用戶返點，有些“懂行”的客戶會直接問銷售，“買車能返多少錢”。

借一場風暴來掀起更大變革的何小鵬，不得不向組織內部動刀。

推倒山頭，蕩平壁壘

G9因為營銷翻車，是何小鵬掀起內部風暴的導火索。G9曾被何小鵬視為品牌向上的重要一戰。

在去年10月的組織架構調整中，曾擔任小鵬品牌公關總經理的李鵬程被調任為CEO助理，內部普遍認為這是“明升暗降”。一個月后，李鵬程成為這一波架構調整后第一個離開小鵬汽車的高管，接任他的是副總裁王桐。后者是何小鵬的嫡系愛將，曾在UC優視科技擔任高級副總裁。

何小鵬的刀也揮向了營銷線。目前，小鵬UDS和汽貿已完成合并，王桐成為小鵬汽車銷售的負責人，向王鳳英匯報。

動力總成中心負責人劉明輝已于2月離職，6月加入寧德時代，接替他的是高級總監顧捷。

將權力歸攏到手中后，何小鵬很快確定了二把手的人選——王鳳英。

一位接近王鳳英的內部人士告訴雪豹財經社，素有“鐵娘子”之稱的王鳳英進入小鵬8個多月的時間里，幾乎一直保持一周7天無休的工作狀態。這符合王鳳英的習慣，此前她在長城的辦公室內總有一張床，床頭柜上是簡單的洗漱用品。而如今王鳳英在小鵬的辦公室依然樸素，只有一個沙發和一張擺放電腦的桌子。

不少內部員工曾有過擔心：她能擺平內部的山頭嗎？

何小鵬親自為王鳳英蕩平了山頭，也給予了她最大的信任。王鳳英剛進入小鵬時，只負責營銷層面，隨著時間的推移，何小鵬逐漸將三大車型平臺也交給她管理。

今年5月，何小鵬在公司成立以來的第一次供應商大會上，向近500家供應商介紹王鳳英，“這是我們的新總裁，她會拉齊產品規劃、產供銷平衡、大產品矩陣，之后要確保我們的行業合作伙伴整個供應鏈的管理更加穩定和持續以及長久。”

王鳳英也給小鵬帶來了不少改變，P7i和新款G9的SKU都較老款大幅縮減。有員工稱，G9和P7之所以那么多車型，重要原因在于“宣傳時不是以銷售為導向，更像是各部門在邀功”。他舉例，G9的宣傳重點是5D座艙，而這一產品是夏珩主推的。

新款G9有了大幅降價，面對外界是否“賠本賺吆喝”的追問時，何小鵬表示，王鳳英的加入讓成本得到更好的控制，比如針對座椅和Nappa真皮等配置的降本。

他為表示肯定不吝溢美之詞：“現在很多企業都沒有王鳳英這樣的人，問心無愧、公正不阿而且管細節、管策略。”

適應CEO身份只是開始

從投資人到創業者的角色轉換有多難，何小鵬并不是不知道。他這樣形容這個過程：“如同一個人轉身，要把頭、腰、軀干都轉過去，要不然是無法完成轉身的動作的。”

2017年，何小鵬離開阿里，7天后 all in 小鵬汽車，出任董事長兼CEO。但在不少員工眼中，何小鵬很長一段時間都沒有“完全轉身”。他本人也多次在公開場合表示，“自己不想當CEO，也不適合當CEO。”

有接近何小鵬的人士認為，小鵬汽車在宣傳上的失利要負總責的是何小鵬：“為什么CEO總是不去拍板？為什么CEO的意見總能被輕易推翻？”另一位早期員工稱，“何小鵬判斷很準確，但就是不夠堅持，有時改了一圈，發現最后還是他最先的判斷。”

與何小鵬有過接觸的多名小鵬員工總結，何小鵬在決策上有一個優點和兩個缺點：優點是他總能快速給出一個較為準確的判斷，一個缺點是他不能完全堅持自己的想法，另一個缺點是由于他參與日常事務不多，導致獲取到的信息和判斷樣本過少，“即使有再厲害的判斷力，也很難做出好的決策”。

一位長期觀察造車新勢力的分析師認為，李想和何小鵬都曾學習過阿里的管理，“前者想的是如何讓自己更好地做CEO，后者想的是如何讓自己少做甚至不做CEO”。

相比于李想強硬、沒有太多的商量余地的管理方式，何小鵬更傾向于無為而治，“不愿當獨裁者，也不想當教練”。他的風格相對溫和，更愿意借助某種由頭、人和事件來推動自己的想法。

何小鵬第一次創業成功的關鍵之一，是為UC找到了合適的CEO人選——俞永福。在他看來，俞永福的管理思維和戰略思維都強于自己，因此甘愿讓權給俞永福。

但在汽車業務上，何小鵬始終沒能再找到一個“俞永福”。夏珩一度被視為CEO接班人，但沒能抓住機會；王鳳英在長城汽車30年的職業生涯中，主要配合CEO魏建軍，是一名出色的二把手，同樣沒有一把手的經驗。

不想當CEO的何小鵬只能親自上陣。

對目前處在頭部新勢力銷量底部的小鵬汽車來說，何小鵬不再無為而治只是起點。今年1月-9月，小鵬、蔚來和理想的累積交付量分別為8.14萬輛、10.99萬輛和24.42萬輛，小鵬逐漸被對手拉開差距，與何小鵬所說的未來車企“生死線”也相去甚遠。

今年4月，何小鵬在上海車展上表示，“國內企業要想生存到最后，每年銷售至少300萬輛”，中低端車型需要“500萬輛”。

要實現這一目標，需要控制成本、有很好的全球化組織管理體系和面向全球的營銷能力。但這三點，恰恰是小鵬汽車面臨的挑戰。

第一是成本控制。2023年Q2，小鵬整車毛利率為-3.9%，低于去年同期的9.1%，同期比亞迪和理想的整車毛利率均高于20%。為此，何小鵬選擇了與大眾牽手，“跟大眾在供應鏈上正在做共同采購，比如他買鋼便宜，我用他的鋼可以再便宜百分之幾到百分之十”。

第二是組織管理體系薄弱。原本在今年4月初就已對外宣布“組織架構調整階段性完成”的何小鵬，到了6月又把表態更新為：未來5年第一重要的是組織調整。

第三是出海。何小鵬認為，要完成300萬的銷量，至少有一半來自海外市場，如何打開全球化市場，是目前所有中國電動汽車玩家的共同難題。據中國汽車工業協會數據，2022年，中國新能源汽車出口67.9萬輛，其中特斯拉占四成。小鵬距離成為全球玩家還很遠。

自2023Q3以來，小鵬汽車銷量已穩步攀升至過萬輛，但截至9月末，仍然只完成了年度銷售目標的41%。

何小鵬還在為拿到未來的入場券努力。一方面，與滴滴合作，意在通過占據15萬元以下的網約車市場，獲得至少10萬輛的年銷。另一方面，小鵬在9月初的渠道商會議上公布了“木星計劃”，該計劃由王鳳英推進，旨在用經銷商模式逐步替換直營模式。

2013年，何小鵬和剛剛創辦今日頭條的張一鳴有過一次交流，他認為張一鳴身上“賭性”太大。如今，面臨日益殘酷的生死淘汰賽，何小鵬也要親自坐上牌桌，前景不明的智能化是他最重要的籌碼，盡管當下市場對智能駕駛的判斷普遍悲觀。

9月，小鵬特意將新款G9的發布會選在敦煌召開，取“涅槃”之意。何小鵬也展露了前所未有的野心：“我們想做到中國第一，全球前幾”。

但這顯然不是個能輕易實現的目標。

前路醞釀著風暴，密布著暗礁，何小鵬別無選擇地將自己推上了第一操控位。船員們只會望向船長，他退無可退。