01 傳統激勵機制糟透了？

金字塔組織里，在素質評價普遍缺位的情況下，激勵機制的核心是績效考核。無論是績效工資和獎金發放，還是晉級晉檔，都與績效考核的結果密切相關。而績效考核是否起作用，考核指標是關鍵。關于考核指標，我們對被調研企業提出了兩個問題：

· 激勵機制是否與經營績效強關聯？

· 激勵是否與非財務的戰略驅動指標進行強關聯？

在參與調研的企業中，有66.8%的企業激勵機制與經營績效強關聯；有49.1%的企業激勵與戰略驅動指標強關聯。進一步分析，有24.8%的企業激勵機制只與經營績效強關聯，這類企業的考核相對初級，無法下沉中后臺；有7.0%的企業激勵機制只與戰略驅動指標強關聯，這類企業的考核有可能耗散，無法驅動經營；僅有42.1%的企業激勵機制既與經營績效強關聯也與戰略驅動指標強關聯，從形式上，他們建立了完整的考核指標鏈條（類似平衡記分卡等工具）。

有了指標，還應該關注目標值如何設定，最佳狀態當然是讓人“跳起來，摸得著”。但現實狀態是否如此呢？我們對被調研企業提出了一個問題：

業績目標是否通過合理預測而非拍腦袋來設定的？

在參與調研的企業中大約有54.2%的企業業績目標是通過合理預測而設定的，另外有相當數量的企業業績目標設定會過于隨意，導致了戰略體系分解下沉過程中的偏離。

圖1：業績目標設置的合理性

資料來源：穆勝咨詢《2021中國企業平臺型組織建設報告》

綜合來看，只有31.8%的企業既有合理的指標設計又有合理的目標設定，績效管理相對成熟。而其他近7成的企業，要么指標選擇不科學，要么目標設定不科學，這時績效考核的結果就可想而知了。這也是大多企業經歷一番折騰后對于績效管理無感的原因。正因為這個原因，以績效管理為核心的傳統金字塔組織激勵機制越來越失去存在感。

大家算算賬：如果不分員工層級，每個人的薪酬中浮動薪應該占40%左右。理論上講，這40%的浮動薪應該是完全浮動的，如果績效考核是百分制，是可以從0分打到100分的。但根據穆勝咨詢《2020中國企業人力資源效能研究報告》，428家樣本企業的激勵真實指數為4.6%（績效得分變動部分占總分比例）。

直觀來說，績效得分只有5%以下的浮動范疇，說直白點就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一個很小的范疇內跳動。40%的浮動薪只有5%的浮動空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2%的浮動結果，這是一種超級弱激勵。

如此一來，績效考核近乎缺位，激勵機制失效。

圖2：不同薪酬固浮比（浮動薪占比）下的激勵真實指數

資料來源：穆勝咨詢《2020中國企業人力資源效能研究報告》

02 平臺化激勵的藍圖——皮姆矩陣

由于傳統激勵機制的失效，企業開始嘗試引入其他形式的市場化激勵。這里要說明一點，平臺型組織的市場化激勵有三層：最上面是股東和經營層的股權激勵；中間是日常的經營單元或項目制激勵；最下面是藍領工人的日清日結。如果想把最上面或最下面一層來做全員推廣，也就是做全員股權或個體市場化計算，這是不靠譜的，理由在之前的演講里已經說了。所以，我們主要關注的是經營單元或項目制激勵。

數據顯示，有超過70%的企業浮動薪酬與項目高度關聯，初步體現了“平臺型組織”激勵機制設計的雛形。另外，有超過70%的企業浮動薪酬是按照業務節奏發放的。這個衡量標準非常關鍵，一定程度上說明了企業發的是不是“來自市場的錢”。從這個數據反饋，這類企業中大部分的確是導入了市場化激勵。結合兩項指標來看，59.8%的企業既有項目式浮動薪又按照業務節奏發放，他們的確是引入了市場化激勵。趨勢來得太快，抱殘守缺的老板和HR們，可能要重新調整思路了。

圖3：浮動薪酬按照業務節奏發放情況

資料來源：穆勝咨詢《2021中國企業平臺型組織建設報告》

如果大家接受這種理念，又應該如何設計具體的激勵機制呢？

我們給一個穆勝咨詢真材實料的模型——PIM矩陣。這個模型的全稱是Platform Incentive Mechanism（平臺型激勵機制），縮寫為PIM，這個名字和漫威世界里“蟻人”的發明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫畫里，此人發明了皮姆粒子，可以讓人隨意放大縮小，小可以變成蟻人，大可以變成巨人。

我設計這個模型的理念是，企業一旦按照PIM矩陣設計出一種平臺型激勵機制，就可以像皮姆粒子一樣，讓組織隨意放大縮小，小可以讓小團隊水銀瀉地，在市場上無孔不入，大可以讓全企業協同作戰，巨人輕巧跳舞。

簡單來說，PIM矩陣規定了5個維度的11個要素，認為任何一個平臺型激勵機制都必須說清楚這11個問題。任何一個沒有說清楚，都會導致激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。換句話說，激勵設計應該萬無一失，堵死所有的“后門”。

圖4：平臺型組織激勵機制模型——PIM矩陣

資料來源：穆勝咨詢

首先，企業分解為小經營單元后，小經營單元必須要有跟投對賭，不然要分潤是不合理的。

其次，一定要界定產出的業績，而且這種業績要能夠大部分由小經營單元驅動。

再次，業績目標要兌換出獎金池，這種兌換邏輯一定要合理，小經營單元賺多少，能夠提多少，一目了然。

最后，整體的業績目標一定要分解到經營單元里的個體，也一定要分解到業績產出的每個節點。只有如此，每個人在每個階段才能獲得足夠的激勵。

看似簡單，但各位不妨用這種標準去衡量一下自己企業的類似激勵方案。我們試過，大量企業的激勵方案都是千瘡百孔，矩陣里的要素都是缺失的，或者說，是沒有說清楚的。

03 激勵機制的核心指標

在落地PIM矩陣的設計思路之前，我們需要回答一個問題——員工愿不愿意參與對賭，也就是投入一筆本金以獲得經營收益的分享資格？這是我們回答了多次的問題。以前，我們會告訴企業，只要杠桿率合適，只要投入可控，員工沒有理由拒絕。但依然會有“鐵腦袋”把員工的風險敏感度無限放大，來挑戰我們的邏輯。

這次的調研讓我們獲得了一個強證據。數據顯示，超過90%的樣本企業員工有意愿參與對賭激勵，說明這種激勵機制是有群眾基礎的。另外，組織內已實行對賭激勵的企業占比27%，這種激勵機制已經不是新鮮事物了，其普及程度可能遠遠超過各位的想象。

如果對賭跟投的邏輯沒有問題，那我們接下來應該問問PIM矩陣的幾個關鍵決策點。這幾個決策點用幾個由我設計的關鍵指標來代表，這幾個指標的設置不合理，也會導致激勵機制的崩塌。

一是跟投比，即員工跟投的量應該占工資的多少？

二是杠桿率，即員工跟投的量可以撬動多大的收益？

三是貼現率，即在經營單元或項目結算之前，應該給員工釋放多少比例的獎金？

先說跟投比和杠桿率的問題。

從回報來看，在有意愿參與對賭激勵的受訪者中，有X%的樣本認為2倍的收益杠桿（即收益/成本=X倍）有對賭吸引力，X%的樣本認為3倍的收益杠桿更有吸引力。同時，從投入來看，X%的樣本認為總薪酬的5%-10%為更能接受的投入本金。

排除希望以小博大，或者悲觀預期只能以大博小的樣本，愿意投入X%-X%獲取X倍杠桿回報的反饋最多，占愿意參與對賭激勵樣本的X%。所以，我們可以把這些數字設置為Baseline。

再說獎金池的問題。

參與調研的企業中，有超過60%的企業會為創造直接價值的項目劃定專門獎金池，這說明過半數的企業已經意識到應該走向“用戶付薪”。

當然，通過追訪典型企業，我們也發現，在這種邏輯里，大多企業并未在項目的價值創造和獎金池之間建立強因果關系，依然采用了“預算劃撥獎金包”等傳統激勵邏輯。

說白了，錢依然不是直接來自用戶，而是來自公司的劃撥。當然，你可以說這種劃撥也是來自項目的價值創造，但通過公司“轉”了一層，不是直接從項目收益里提成，感覺還是不一樣。這會造成激勵效果大大衰減，扭曲了平臺型組織的激勵指向。

少數企業嘗試基于價值創造來提取獎金池，但我們發現他們并未建立合理的“超額利潤分享邏輯”。此類企業獎金的提取相對粗放，要么造成了老板不舒服，要么造成了員工不舒服，這類激勵制度極有可能不能持續。

然后說分邊機制的問題。

先定義一下“分邊機制”。我們認為，“分邊機制”是在價值創造閉環中，按照每個角色創造的價值（閉環中的一“邊”）進行分配的激勵機制。

調研顯示，70.6%的樣本企業的獎金分配模式并非固定，會考慮不同參與者的角色重要性和實際績效結果；只有少部分企業會采取固定的分配模式。當然，在追訪中，我們也發現“分邊機制”是時下企業的共同難題，受訪企業的分邊方式幾乎都遭遇了業務部門的巨大挑戰，從他們做這種激勵開始，關于分邊不公平的抱怨一直沒有停止過。

這些事實說明，大量企業的激勵開始走向成熟，獎金正被作為一種重要的激勵方式，與績效強關聯。而在過去，激勵的重心在績效工資上，獎金的分配相對模糊（如按職級發放、按固薪發放是常態）。這是激勵發生變化的一個重要標志。

如果這種趨勢已經非常明顯，那么，缺乏支持分邊機制設計的科學方法論，可能會成為業界的痛點。

最后說說貼現率的問題。

調研數據顯示，在產生收益前，僅有X%的企業會提前支付部分項目獎金。這個數據體現了大多企業的心態——對激勵進行貼現太麻煩，不僅算不清楚，還會破壞傳統薪酬發放的節奏，更有可能造成提前支付的風險，與其如此，還不如等到項目或經營周期結束再統一結算。

這是一個值得關注的現象，足以說明大量企業根本還未走入平臺化激勵的深水區。在我們的操作經驗里，員工對于“貼現”異常在意，對于企業“延后結算”的操作相當不滿。絕大多數情況下，企業最后還是不得不重新設計貼現機制。

進一步看，在這部分預支項目獎金的企業中，有85%的企業預支付的額度相對浮動，基于預期收益變化；而剩余約10%的企業項目獎金預支額度較為固定；其余企業對預支額度與項目預期收益的感知不強。愿意貼現的企業，探索的方向是正確的，他們可能經歷掙扎，但只要走出來，他們的激勵機制就會為他們造就獨特的競爭優勢！

在這些預支付獎金的企業中：預支付的項目獎金占項目獎金總額的10%以下的企業有X%，而預支付占比10%-20%的企業為X%；我們可以得出一個判斷——企業不愿在項目或經營周期結束前支付超過X%的獎金，這可以成為企業設計貼現制度的Baseline。

當然，具體情況具體分析，這種額度是否足夠，還應該參考項目周期的長短、總獎金的多少、與過去常規化激勵之間的感知對比等要素。從這個角度說，以這個數據為Baseline進行一刀切，也說明企業在當前的摸索階段更在乎風險控制，而非激勵有效。這可能是一個不太積極的信號。

由此可見，激勵機制設計的好，才能為指揮條線上的每個節點注入“自動自發”的動力，而目前90%以上的企業都存在相關問題。所以，激勵機制的設計，可以說是“道阻且長”，而老板們和CHO們任重且道遠。