2022年全年實現權益銷售額3574.7億元，歸屬股東核心凈利潤約26.1億元，累計交付近70萬套房屋，交付量高居行業榜首，這是碧桂園于而立之年交出的成績單。

隨著中國地產行業進入全新周期，過去三年，房企普遍運營不振、接連暴雷。為何碧桂園能成功穿越周期？風險管理理論學者尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：從不確定性中獲益》一書中用“反脆弱”一詞形容這類現象——具備反脆弱能力的企業往往擁有應對混亂和壓力的超強韌性。面對逆境，碧桂園沒有甘于低潮，而是迎難而上，依靠管理內力，繼續開拓創新，實現了韌性生長，這其實是一種反脆弱的能力。

大變局之下，為給那些亟需度過危機，從容應對變化的企業提供經驗，我們帶著“如何構建反脆弱能力”這一問題深入碧桂園，探討公司反脆弱能力體現在哪里。最終我們發現：碧桂園的產品力、組織力、風險管理能力為碧桂園構建了傳統意義上的韌性，還有隱于背后的長期主義宗旨，令碧桂園長出了龐大而分散的根系，當颶風來襲時，能夠以彎而不折的韌性分散壓力，如棕櫚樹一般成為風暴中的幸存者。

穩如磐石的“產品力”

住房是90%以上中國人一生中購買的最重要大宗商品。長期以來，對中國人而言，房子不僅僅是一個居住空間，更是一種資產保值和財富傳承的重要方式。而隨著“房住不炒”政策的實施，中國住房的投資品屬性被稀釋，住房價值逐步回歸到基本的居住功能上。中國房地產協會副會長孟曉蘇表示，這將意味著，中國購房者期盼擁有“更舒適的居住條件、更優美的環境”，對住房品質提出更高要求。

大道至簡，激蕩40年后，中國地產行業的競爭回歸“以產品力為核心競爭力，以創造客戶價值為驅動力”的產品層面。

碧桂園對局勢的變化頗有預見性。在2018年房產投資熱度居高不下時，碧桂園并沒有高舉高打，而是率先提出“提質控速、行穩致遠”戰略，主動降杠桿，強調回歸房地產主業，回應客戶所需。正如德魯克所言：“企業存在的唯一目的就是創造客戶”，深知這一商業發展的底層邏輯，碧桂園總裁莫斌多次在會議上提及“以市場為導向，以客戶為中心”的發展路徑，并要求公司的各個職能都圍繞著客戶的需求開展運作。莫斌相信，只有獲得客戶的信任與選擇，才有可能將商品轉化為收入和利潤。

逾期交房是購房者現階段面臨的普遍問題，2022年12月中央經濟工作會議將“保交樓”作為2023年重點任務。可以說，“交付力”是房地產企業實現“產品力”的第一道門檻。2022年，碧桂園累計交付近70萬套房，其中前三季度交付約占全國同期交付量的20%，相當于全國交付的每5套房中有1套房出自碧桂園。

在碧桂園創始人楊國強看來，能向業主交付好房子就是企業的核心競爭力所在，“很多人一生努力奮斗，希望住上好房子。好房子是什么概念？好產品、好質量、好環境、好配套、好物業。”堅持產品力深深烙印在碧桂園的DNA之中，這也是這家企業在存量時代仍能拔得頭籌的重要原因。

從1993年還是包工頭的楊國強以“學區房”激活瀕臨破產的順德碧桂園項目開始，到2016年已經是千億企業掌門人的楊國強以工匠精神開啟衛生間革命，產品力一直是碧桂園實現長期主義的內生力量。在中國，馬化騰也提出過近似的理念，馬化騰在接受《哈佛商業評論》中文版采訪時曾表示，在瞬息萬變的行業，公司比的不是資金和流量，而是要看產品能否滿足用戶需求，產品力才是王道。

為了讓產品對消費者產生吸引力和影響力，公司必須把洞悉和把握消費者需求放在首位，之后進行相應的設計研發，再給予高品質交付。2021年年初，碧桂園把對450萬戶業主居住需求的跟蹤調研和觀察到的635項生活痛點，轉化為“星、府、云、天”四大產品系列，用差異化產品無限貼近一線到五線購房者的多元需求。為將構想落實到行動上，碧桂園同時啟動強基行動（“基”為基礎產品力，強基即是提升基礎產品力），從引入工程師文化、推進強關聯人員管理、落實制度保障等關鍵問題重點發力。

以高質量交付為例，碧桂園在標準化的質量管控之下，房屋需要逐一打卡策劃、樣板、工藝、驗收、查驗的每一個質量關鍵點，并配合數字化工具帷幄APP，上傳工作現場照片，做到有跡可循，有據可查。同時碧桂園通過“全民監督”提高客戶參與度，對客戶進行展示區開放、工地開放、客戶預驗收等，一系列科學合理的機制幫助公司落實高品質不放松。

由于對產品力的堅守，碧桂園贏得了行業的尊重，實現了與客戶的“雙向奔赴”。在第十屆（2021-2022年度）“廣廈獎”中碧桂園共獲7個項目大獎，2022年碧桂園客戶對房屋質量滿意度評分提升22.09%。

在資源有限的情況下，碧桂園通過業務“精一”充分聚焦于產品，用“深挖洞”積累客戶和口碑，但“精一”也存在風險，特別是在市場容量有限的情況下、過度“精一”可能使企業陷入利潤空間積壓的風險之中。為避免這一情況，碧桂園嘗試拓寬“多元”應用場景，類似“廣積糧”，從而盤活資金和盈利能力，形成“精一”與“多元”互補的雙重競爭優勢。

從2018年宣布成立博智林建筑機器人公司，到2022年6月成立科技建筑集團，碧桂園用科技建造實現了主業的相關多元化。截至2023年1月，博智林公司已有33款建筑機器人投入商業化應用，短短5年間新業務發展喜人。墻板搬運機器人高效智能、地坪研磨機器人施工美觀精細……從混凝土施工修整、砌磚抹灰到內墻裝飾等12個領域，碧桂園的科技建造有效地提升了建筑施工的安全性、效率和質量水平。截至2023年1月，碧桂園的建筑機器人已服務超600個商業項目，累計應用施工面積超千萬平米，還作為行業解決方案參與到外部單位的施工工作中。

造鐘心態下的進化組織

吉姆·柯林斯在《基業長青》中曾對公司永續經營的根源提供了寶貴的見解，他將行業中第一流的機構稱之為高瞻遠矚的公司。這些公司作為皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處世界產生深遠影響。原因是，“高瞻遠矚公司的創辦人通常是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們并非致力于取得高瞻遠矚的領袖氣質，而是采取建筑大師的做法，致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘。”

毫無疑問，身為公司創始人，碧桂園有著強烈的楊國強印記，但楊國強為人內斂低調，十分重視組織優化與人才梯隊建設。無論是早年帶著十幾歲的楊惠妍旁聽會議，還是他常掛在嘴邊的“碧桂園唯一不變的就是永遠都在變”，抑或是30億找300個人才的舉動，讓我們看到楊國強始終的組織導向，他期望把碧桂園打造為一個具有高度適應能力的組織，能夠穿越周期持續發展。

家族傳承平穩過渡。對于碧桂園來說，追求基業長青，家族傳承是一個無法回避的問題。傳承并非易事，無論中外，大批企業往往倒在傳承之際。碧桂園在傳承上也遇到了一些挑戰，首先，與歐美常見的幾代人拼搏后發家不同，碧桂園是典型的“小家庭大企業”形態，管理和治理的難度較大。其次，同許多企二代一樣，楊惠妍早年就留學海外，成長環境與父輩差異明顯。第三，當前是中國房地產行業的低迷時期，碧桂園進行家業傳承的外部市場環境并不樂觀。另外，由于歷史背景和社會制度差異，中國民營企業并沒有完全成熟的本土模型或經驗可以借鑒。

對于提出“一百年、一百年做下去”的楊國強來說，世間難事唯怕用心，20年前他便未雨綢繆。從2005年楊惠妍進入碧桂園工作，在多個部門任職熟悉公司主要業務，到2012年楊惠妍成為碧桂園副主席，主導博實樂教育和碧桂園服務物業分拆上市，再到2018年楊惠妍調任碧桂園聯席主席，在楊國強的悉心引導下，楊惠妍的每一步可謂穩扎穩打，其管理能力也一步步得到了大家的認可。家族傳承上的精心布局幫助碧桂園實現領導人的平穩交接，公開市場的表現亦印證了這一點——3月1日接任公告發布后，碧桂園的股票漲幅8.33%。

組織能力持續強化。創立31年，隨著外部環境不斷變化，結合公司發展階段，楊國強推動了碧桂園的4次組織變革。正如山姆·沃爾頓對沃爾瑪所做的那樣，楊國強把大量時間花在努力建立和發展碧桂園的組織協調能力上。邏輯很簡單：制定強大的組織機制，刺激變革和進步。第一階段：2009年前，碧桂園的主戰場在珠三角，由總部直接管理為數不多的項目，為“二級管控”模式。第二、三階段：2010-2022年，隨著碧桂園高速大規模向全國擴張，管控層級逐步加深，從總部-區域-項目的“三級管控”再細化到總部-區域-城市-項目的“四級管控”模式。

近期，面對市場收縮與行業調整，碧桂園再次推進組織變革。2023年3月，碧桂園實施了區域總裁兼任方案，由29個優秀區域總裁監管58個區域。總裁莫斌將這一變化解讀為“讓一批熟悉市場、懂得經營、敢于擔當的人才領導團隊”。在新架構下，碧桂園可以更有效地利用人才資源，提升人效；同時更加貼近顧客的需求，有利于提高組織的敏捷性和靈活性；并且能令優秀人才充分發揮領導力，帶領團隊扛過艱難時刻。

人才培養煥發潛能。抵御外部暴風雨最好的方式是健康強大的內在力量，而今天的碧桂園比以往更需要一支專業而有活力的人才隊伍。從外部環境看，隨著金融、互聯網、新興行業創業家或高級管理人員成為購房主力，購房主流客群的年輕化趨勢明顯，碧桂園需要更好地對話年輕客群。從內部管理看，一支有活力的專業人才隊伍往往更為敏捷，他們能夠令組織具備靈活變化、快速調整的能力，讓大象學會靈活奔跑。2022年12月，碧桂園宣布42歲的程光煜、49歲的伍碧君進入董事會擔任執行董事職務，接替創始元老楊志成、宋軍。調整后，碧桂園的7個執行董事席位中有4名是職業經理人。

職業化與年輕化一直是碧桂園人才戰略的關鍵詞。在楊國強的“十二個夢想”中，他的第一夢便是公司“精英云集”。無論是引進總裁莫斌，還是30億找300人，再到最新一輪的董事會調整，都是碧桂園長期人才戰略實施中的諸多亮點。多年來，碧桂園已經逐步形成了人才培養、人才評價、人才發展、文化融入一體化的人才管理體系。

走近看，碧桂園的家族傳承、組織變革和人才培養都帶有深深的創始人印記。然而退遠看，我們又看到了一套成熟的組織系統正引領著碧桂園高速運轉，不斷構建反脆弱能力。

風險管理能力帶來底氣與復原力

鑒于地產行業與金融和社會政策的強關聯性，風險管理一直是房產企業常態管理中的關鍵部分。較強的風險管理能力能夠幫助企業有效降低損失，保持穩定性。德勤中國首席經濟學家許思濤認為，房地產企業應借助政策工具以及財務控制手段遏制債務和財務危機，以實現風險可控。我們看到，碧桂園采取了快速響應、預案先行的方法實現了風險對沖，展示出企業強大的抗沖擊能力和復原力。

面對流動性風險，碧桂園用主動降杠桿，持續優化財務指標，獲得了穿越周期的底氣。截至2022年12月31日，碧桂園總借貸余額下降至2713.1億元，較去年底下降466.2億元，同比下降14.7%；剔除預收賬款的資產負債率降至69.4%；凈負債率進一步下降至40%，相比上年底優化5.4個百分點，創下十年來最低值。

在債務結構優化的同時，公司的財務指標也保持穩健。截至2022年底，碧桂園的現金余額約1475.5億元，與中期基本持平，現金短債比維持在1.6倍左右，維持在行業較優水平，可充分覆蓋年內到期的債務。公司現金回款率保持在93%，連續7年超90%，經營性凈現金流為356.2億元。在房地產行業流動性緊縮的2022年，經營性現金流這一指標對于衡量民營房企的生存能力和生存質量具有重要意義。有統計顯示，2022年上半年，A股124家上市房企有四成經營性活動現金流凈額為負數，面臨嚴峻的流動性壓力，只有少數民營企業能夠持續錄得正向的經營性凈現金流。

此外，考慮到區域市場在未來一段時間持續低迷的可能性，碧桂園制定了經營預案，均衡布局一至五線城市，采取“以銷定產”“精準供貨”的方式對沖市場分化風險。

公司要在復雜多變的環境中做到基業長青，產品、組織以及財務方面的力量對于構建“反脆弱”能力很重要，但更大的力量來自企業創造的積極影響，它幫助企業打造長期廣泛的危機抵御能力。德勤一項有關全球領先企業實踐的研究表明：擁有越長期使命感，且與社會福祉越相關的企業，生命力越強。正如碧桂園“希望社會因我們的存在而變得更加美好”的企業使命，它天然地通過更好的經營改善每一個人的生活。2023年“四保”工作重點中的“保交樓、保安全、保資產、保信用”是碧桂園為價值鏈中所有的利益相關者負責的體現，同時也是對整個房地產體系發揮提升社會整體價值作用的一種積極倡導。