?2017年，張一鳴做了一場名為“管理要尊重人性，CEO要避免理性自負”的演講，首次將OKR引入國內互聯網圈。在此之前，像英特爾、谷歌等巨頭早已將其用在了管理中。

張一鳴說，“我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道他們在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下地分解，而是大家互相之間自己對齊。”

全面貫徹OKR的字節，短短幾年就躋身一線巨頭。一時間，騰訊、百度、阿里、快手、京東、美團等互聯網大廠紛紛引入OKR，將其視為解決組織管理問題的靈丹妙藥。

然而，時至今日，最推崇OKR的字節也體會到了冗余，將雙月制定和復盤OKR改為按季度執行。梁汝波在內部信中坦言，公司現在大部分業務相對成熟復雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長些。

其他大廠也逐漸降低OKR在管理考核中占的比重，員工普遍認為OKR流于形式，與KPI區別不大。

當年被捧上高位的OKR怎么就跌落神壇了？OKR在國內真的水土不服嗎？商隱社采訪了多位大廠員工，力圖還原大廠OKR真相。

作者 | 阿空

編輯 | 甄幸運

商隱社研究團隊商業組

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

互聯網大廠OKR大賞

OKR即Objective and Key Results，是一種設定目標的方法，其標準結構是O+KRs，“O”（目標）是指“我想實現什么”；而“KR”（關鍵結果）回答的是“如何實現目標/如何衡量目標是否完成”。自2017年開始在中國互聯網大廠也陸續推廣開來。

近期，李彥宏的2023年一季度OKR曝光，其中一項關鍵任務為“引領搜索體驗的代際變革”，以應對ChatGPT的沖擊。

那么多年過去，如今大廠都是如何應用OKR的呢？

首先來看字節。

最初字節員工雙月OKR的擬定是先由小組討論中提出，再經由跨部門協調“對齊”，并參考上級OKR中公司任務的優先級，最終得以確定。

但現在字節也成了從上到下貫徹，“可能上層領導有三年計劃，到我們有一年計劃，再落實到雙月目標。我們一般自己擬一版，然后跟領導對，修改完后更新進OKR系統。每個人都可以互相看到對方的OKR。”一名現字節員工告訴商隱社。

某前字節管培生也表示，員工的OKR就是其直屬上級OKR的拆解，員工商量的余地非常小。

而對于雙月的周期，某現任字節員工認為太快了，“目標-目標拆解-手段拆解，從制定目標到落地執行，周期比較長，第二個月還沒過完，又要開始OKR復盤，時間很緊張。”

字節的績效考核有多個指標，有跟業務目標完成度直接相關的，也有看過程中的投入度，以及“字節范”，主要包含能力和業績兩個方向，綜合三次或六次OKR周期綜合評定。整體來看，OKR的完成度對整體績效的影響較大。

再來說說阿里。

阿里的OKR跟KPI是并行的，現在更多用的是KPI，而OKR更多是當作一種過程管理工具，而非用于測績效的方法。所以OKR不會直接決定工資。

某阿里員工告訴商隱社：“個人感知OKR相當于KPI的升級版，在創新性管理上比較有效。比如我們每年都要有一個新的業務模式出現，這種就沒法通過KPI來實現。KPI只能考核我的營收增長多少，沒辦法讓我創新出一個新的營收模式。OKR重過程考核而不是結果考核，這點對我們比較友好。”

然后講講美團。

美團的OKR一般為員工自己制定，更強調“我要做什么”，是一種發展導向，也強調個人成長的部分，尤其是頂層設計及領導力。

因為OKR跟績效掛鉤，員工仍然需要完成。OKR是偏實操性的，落實到工作中，會讓員工每天都有事干，以至于會經常卷自己，十分疲憊。

某美團員工向商隱社坦言：“互聯網企業更像一個持續運轉的工廠，每個人都是一顆螺絲釘，OKR讓這個廠子不停運轉，任何一個螺絲釘用壞都會接著有另一個螺絲釘頂上。

績效好的時候OKR用處不大，績效不好的時候會一條條對照。”

最后聊聊新浪。

新浪的考評制度為OKR和KPI結合，KPI適用于所有人，而OKR主要用于項目制。某新浪員工向商隱社表示，OKR雖然可以在一定程度上提升效率，但是優勢并不明顯。

總而言之，除字節外，OKR在其他互聯網大廠存在感較弱，日常管理仍然沿用KPI，OKR只是影響但并不決定績效。

OKR并不能如宣傳中所講的，可以激發員工的內在動機，理解工作的價值和意義，從而主動敬業。甚至在一些情況下，給員工的工作帶來了很多困擾。

OKR槽點真不少

在一位阿里員工看來，OKR形式感還是太重，大過實際作用。過度聚焦OKR，容易制造焦慮。為了完成OKR考核而完成的項目，質量不一定高。由此，OKR異化成為了填而填的工具，員工淪為OKR機器。

槽點一：工作范圍內但是與自己OKR無關的事情擺爛

在這種情況下，OKR成了某種推諉責任的擋箭牌。如果這件事不在你合作方的OKR里，他們可以不幫忙。比如大廠員工“甩鍋”的時候會茶里茶氣地說：“oh，這和我的OKR無關吧。”讓人好生氣但又沒有什么辦法。

槽點二：為了OKR好看，選擇有利于它呈現的數據和方式

有的公司會要求員工在制定OKR時設定對應的計算口徑，以體現某項KR的完成度。計算方法合理與否，主要看領導深不深究。

數據的處理也是一門學問，比較憑良心。有的數據是客觀的，比如市場覆蓋率，怎么搞都得看市場環境。而有的數據卻是可以注水的，比如直播觀看人數。

某公司創始人告訴商隱社：“我工作10年，每個崗位都是因人設崗，我的OKR都是自己定的。為什么說它流于形式，是因為我覺得我做不到的我就不寫。如果老板喜歡看我就寫，能不能達成不重要，先寫了再說，到時候把它的考評系數放低一點就好了。”

戴潔是以管培生的身份進入字節的，每個崗位基本上輪2-4個月就要換崗了。“OKR對我們來說不太友好，有淘汰機制，感覺很卷也很累。我們的壓力來自于每個業務線或者不同組 Leader對我們的評價或感受。我在匯報的時候雖然也會帶數據，但是我個人覺得都是一些說服性不是很高的數據。”

比如產品日活，或者拉到一些大客戶，這些數據是沒法做到的，就只能盡量弱化，突出比較好看的，容易做到的數據。

此外，每個部門負責的內容不一樣，但一定會有交叉，某些團隊就會把交叉地帶的業績爭取過來。有的情況下會通過改評估維度，鉆一些空子。

更有甚者有的員工會為了使得成交金額好看，而去找朋友拿身份證交定金，這樣完成率才能上去，定金多數情況下都可以退。

槽點三：有的工作內容難以用數據體現

前字節員工告訴商隱社，“我們的實際工作不一定都能寫上去，也就是說實際的工作動作和內容，并不是完全和OKR對齊的。不是說我寫這些東西，我就只做這些事情。比方說對一些文檔的維護，對于長期的工作來說是有用的，但對雙月OKR來說就沒有那么大的效果。”

對于管培生序列來說，對應管理線和業務線兩條線。管理序列比較難考核，比方說公司對管培生的要求是熟悉了解深入業務線，什么叫熟悉，什么叫了解，什么又叫深入，就很難用具體的指標量化。當管培計劃結束剛成為一個普通管理層的時候，OKR就會成為一個主要的考核方式。

對大廠員工來講，不同的業務線工作周期也有不同，有的時間節點只有半個月一個月，有的項目是半年的，那么后者在制定雙月OKR的時候不太好寫出一些具體的數據，很多事情還沒有到產出成果檢驗的階段。

槽點四：在較長周期內無法預判事情進展

OKR雖然有規劃性，也能讓工作更有方向性，但也沒那么靈活。OKR的周期少則兩個月，多則一年，這中間會有很大的變數，但員工沒有辦法時刻更改OKR。

因為它制定的時候只是呈現當時想象的一個優先級序列，沒法預料到這個周期里會有新的任務，或者意識到做另外的事情會幫助完成OKR。

槽點五：OKR堆砌了大量高大上的黑話和目標

在某大廠員工看來，OKR不過是用互聯網黑話包裝過的KPI罷了。

2021年張一鳴在公司成立九周年的慶典上念了一段用雙月會材料里摘出來的詞，拼湊出來的一段話諷刺互聯網“八股文”：

“過去我們主要依靠推薦技術賦予的信息分發能力、跨端聯動抖頭西、分多個產品自研，實現深度共建，形成組合拳，打造內容生態閉環，以此賦能客戶用戶創造價值。未來我們要增加橫向不同場景價值，延長服務鏈路……”

很高大上，但也沒什么用。

把OKR真正用到位，也是管理藝術

OKR原本是迭代冰冷的、機械的KPI而創造出的更具人文主義的管理工具，正如德魯克所說，公司應該建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅僅是作為獲得利潤的機器。

他同時發現，當人們為行動路線的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現。

因而谷歌的OKR更強調員工自下而上地參與，激發員工的主人翁意識，促進個人的自主意識和創新。

在我國，OKR開展效果不錯的大多是2C和互聯網企業。2B業務相對穩定，交付節奏可控，而2C客戶需求千變萬化，客戶對品牌的忠誠度比較低。要定好目標，管理者需要充分激發身處一線的員工廣泛參與，不然就會瞎指揮。此外，隨著新生代員工成為職場主流，他們比上一代人更加獨立，更渴望自主，因而OKR逐漸流行開來。

但其實OKR并不是什么神器，制定出來就萬事大吉，等著它發揮神奇的效果。OKR作為一個管理工具，要根據團隊規模、團隊在整個業務發展鏈路中所處的位置，以及老板的管理風格來判斷的，不是放之四海而皆準的。

OKR適用于組織架構扁平，且員工整體素質比較高的公司。

互聯網大廠用的比較多，是因為大廠在招聘的時候選擇985、211碩士，起碼他們做事認真。

而且組織層級越少，越適合使用OKR。像層層匯報的金字塔型公司是不合適的，員工的目標跟上級的目標很難保持一致。比如老板想要業績翻番，主管就要翻三倍，再層層漲上去，那目標怎么可能對得齊。

互聯網公司是事業部模式的，每個部門都有自己的核心目標。2017年高途眼看就要垮掉，老板賬上還有2000萬，拿出來跑了10個項目。他鼓勵大家放手去做，虧了就虧了，結果高途課堂成功跑出來，救了整個高途。

為什么OKR在互聯網大廠也沒有那么有用了呢？況陽在《真OKR》一書中總結了幾大原因。

1、管理層沒有身體力行，這是首要原因。

事實一再證明，天上不會掉餡餅。要想OKR在組織中切實發揮效果，需要腳踏實地地去實施。

OKR是動態的，在實施過程中管理者和團隊成員之間需要有更高頻的實時互動，需要管理者投入更多的精力，這也是OKR和KPI的顯著區別。

OKR推進過程中，僅做團隊層面的群體溝通是不夠的，還需要進行個體層面的一對一溝通，讓員工感受到管理者不僅關注事，也關注人，雙方建立起良好的信任關系。

某教育創業公司創始人向商隱社分享了他的故事：

“我剛畢業的時候在新東方做管培生，當時市場部輪崗做新媒體運營。2013年那會兒做公眾號，寫文章寫得蠻有趣，老板很喜歡，我就去找他加薪。老板說，好那我給你定個績效。

但是過了一周，老板把我叫過去，很嚴肅地跟我說，我想了一下，我不能給你定KPI，因為一旦定了KPI以后，你就再也寫不出來了。

我當時一聽，心想這老板太有格局了。仔細一想也是這樣，只要他給我定了KPI，我就只關注粉絲量和閱讀量，我就不會真的喜歡寫了。他最后跟我說，你喜歡寫，你就寫得開心，這就是你的KPI。”

后來這個老板做了新東方的副總裁。然而絕大多數人是碰不到這樣的老板的，更多的人只關注你能否在某個階段幫他完成他想做的事情。

2、沒有建立戰略到OKR的閉環

OKR最好的方式就是老板加上核心高管經過深思熟慮商定出來，大家的目標保持一致，這就相當于公司的戰略，不能經常調整。

進而再推下去，但這又是一個問題。如果讓HR來推，他們不懂業務瞎寫；讓部門負責人來推，很容易把它變成KPI，行政副總推也一樣，就是分配任務；一起討論也不行，員工只擔心能不能多發工資，而老板擔心的是明年現金流會不會沒了。

那該怎么辦？谷歌將OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。

承諾型目標與谷歌的日常考核指標緊密相連，比如產品發布、預訂、招聘、客戶。一般來說，這些承諾型目標應在規定的時間內全部完成（100%）。這其實就相當于KPI。

挑戰性目標反映了未來更宏偉的藍圖、具有更高的風險，旨在調動整個組織的積極性與活力，但很顯然極難完成。

自下而上設定目標可以促進員工參與，但不一定與公司目標達成一致；自上而下布置任務可以有效達成公司戰略，但員工的工作動機就會受挫。

因而，完全自下而上或者自上而下都不可取。應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商，使得員工的OKR中既包含KPI這種規定好的動作和內容，也有自己更感興趣的、探索向的目標。

3、沒有厘清OKR和考核之間的關系。

OKR強調要跟考核解耦，不把目標完成率作為績效考核的依據，這弱化了OKR作為目標管理工具的外在激勵導向。

OKR致力于做大蛋糕，創造更大的價值；績效考核致力于分配蛋糕，創造更公平的環境。你不能在蛋糕做出來之前，就想著怎么去分蛋糕；你也不能在蛋糕分出來后，讓沒有做出多少貢獻的人反而拿到了更多的蛋糕。

為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。對腦力勞動者的前置性激勵管理策略，比如你做到多少我給你多少激勵，基本是錯誤的，會把公司文化打造得很差。

很多管理者試圖用激勵解決管理問題，這是最容易犯的錯誤。真正好的管理需要細分目標。

4、OKR的靈魂在O，不在KR。

OKR強調在制定目標時，首先思考目標的價值和意義是什么，挖掘員工做事的內在意義感。O代表理想主義。

前英特爾CEO格魯夫寫道：“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結果往往會更好。”具體的、困難的目標往往比含糊其詞的目標帶來更高的產出。

一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。

OKR雖然也強調數據，但是跟KPI不一樣。KPI的數據是根據現有的結果，或者過去的經驗去考評，這就非常機械。如果每個人都關注自己的KPI的話，企業不見得是良性循環的。因為KPI不對結果負責。

比如某個主管的KPI，去年做到了1000萬，今年需要翻一番做到2000萬。那么他就會想盡辦法達成這個目標，比如瘋狂做營銷，消耗企業品牌，或者利用大家大家的信任瘋狂承諾，快速把業績做起來。他只要把錢收進來就夠了，明年的事情明年再說，說不定明年就跳槽了。

但是真正的高管是需要看整個盤面的，考慮新一年到底是要做利潤還是營收，做營收就要擴大規模，提高市占率，可能就沒有什么利潤。這就凸顯出O的意義。

而OKR的核心是以項目本身的目標和結果做考評，也就是要讓每個人都把他做的事情當作一個項目來做。但也有個難題，落實到每個員工身上是不可能的。

因而，對于目標而言，不同層級的員工可以采用不同的管理方式。核心團隊可以使用OKR，考慮比較長的周期對公司來說更重要的事情，基層員工再針對主管的OKR設定KPI進行分解。

5、沒有建立與OKR匹配的工作理念。

在況陽看來，真OKR的工作理念包括：

做有價值的事：始終思考OKR對用戶/客戶的價值

設定登月型目標：設定10倍挑戰目標，哪怕最終只達成六七成，也比設定不具有挑戰性卻百分之百完成的目標要好上許多。

沒有經過共創/共識的目標，不是好目標：OKR由群策群力生成，可以把自上而下強加給員工的目標，變成員工自己的目標。

五四原則：少即多，每個周期不超過5個O，每個O不超過4個KR。

默認公開：每個人在最大可能范圍里公開OKR進展，以幫助整個團隊實現目標一致。

伸出援手：在聚焦自己OKR的基礎上盡力幫助他人。

擁抱變化：當你發現OKR由于某些原因需要進行變更時，就果斷變更，并提前和相關方做好溝通。

量化背后的價值比量化本身更重要：為了衡量O的推進狀態，需要量化評估，但量化不是目的，需要思考每個數字、每項工作背后的價值和意義。

及時反饋：及時反饋狀態，讓相關人第一時間知道進展。

定期復盤：通過集體復盤促成深刻反思和持續提升。

OKR是創造價值的好幫手，而非武器：OKR系統就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現。它不是一份基于績效評估的法律文本。

不輕易言敗，也能擁抱失敗：認定了目標的價值和意義，就堅定地去把它變成現實，敢于嘗試，不怕失敗，如果真的失敗了，也坦然面對。

6、沒有做好OKR復盤。

OKR不關注對錯，只關注成長，充分解放基層創新力，不斷復盤，不斷訓練問題拆解力。

復盤不應該變成一場人身攻擊，是為了從過去尋找可以制勝未來的有益參照，不重復犯同樣的錯誤，把偶然的成功變成必然的勝利。

OKR鼓勵公開透明和開放坦誠，每個人都應實事求是地呈現真實進展情況，哪怕它是不好的。當發現OKR推進不順利時，團隊主管首先要做的不是指責和追責，而是一直和團隊成員分析原因，打消成員真實呈現OKR的疑慮。

總之，OKR之所以具有如此巨大的潛力，正是因為它的適應性很強。OKR沒有死板的教條，也沒有一個唯一正確的使用方法，一切都需要因地制宜、因時制宜。

打工這件事，本質無關OKR無關KPI

OKR是結果導向的，為最后的結果負責。但從根本上來說，老板跟員工無法有一個共同一致的目標。

比如老板跟高管今年需要更加關注人效，他們就需要根據人效來做具體的分解。

而員工卻不會為公司的命運負責，只會對自己所在的小的模塊負責，比如做好產品，或者提升銷量，進而拿到獎金。但是就算把一個個小的模塊做好，對于公司來說，如果戰略方向錯了，最后的結果也不一定好。

所以在某教育創業公司創始人看來，OKR只適用于最后對結果負責的人，也就是老板在內的核心團隊，基層員工只需要制定KPI完成具體的任務。

多數情況下，老板希望員工能夠主動敬業，員工卻不想跟公司共情。

蓋洛普調查證實，只有不到1/3的美國員工對自己的工作是投入、充滿熱情和全身心付出的。

德勤公司的一項調查也顯示：“留住員工和提升員工敬業度是公司領導者第二關心的問題，其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰。”

而不管是OKR還是KPI，在員工看來都是一種考核工具而已，作為打工人，他們也早已接受了被考核的命運，因而對此并無太多抵觸心理。

“靠打工致富是不可能的，工作也不可能帶給我真正的快樂，讓我找到人生的意義。底層員工沒有辦法完全跟公司共情，跟企業同呼吸共命運。我只能選擇一些對自己有利的方式，讓自己的OKR或KPI看起來更好看一些。”某阿里員工告訴商隱社。

前字節員工跳槽到國企，接受KPI考核。對比下來，她更傾向于KPI，它能讓人更清楚該干什么，工作內容比較具體。

“OKR的完成度其實高于我的KPI的，我要跟自己較勁，一直保持很亢奮的狀態，把每件事情都做到百分之百。KPI只是要求我把這件事干了就行了，不會要求你干多好，可能干到60%就可以了。年度KPI前半年干完，后半年摸魚也是有可能的。”

從老板角度看其實也是這樣，某創業公司創始人告訴商隱社：“KPI在某種意義上，就是為公司的最差結果兜底。比如我們的目標是100，KPI可以保證做到60。”

職級越高的人，對于OKR的考核重視程度越高，這對管理層是一個比較好用的管理手段。然而對于基層員工來說，可能不會那么重要。

KPI會參照以往的經驗進行評估和打分，而OKR是制定一個確定的目標，再執行評估和協作，因而OKR更適合中高管以上人群。

從員工角度來講，如果他們把每件事情都能當成OKR去完成，對自己所做事情最后的結果負責的話，這個企業一定是可以做得非常好的，但這樣的人太少了。

OKR這個東西，如果你能找到一個靠譜的員工或者團隊，其實是一個非常好用的工具。

這個概念聽起來很洋氣，就好像前幾年流行的平衡積分法，這些在管理學中都一套一套的，說白了就一句話，就是對結果負責。

只要你能為結果負責，你就是個人才。你凡事預測一下做這件事情的最終目的是什么，這個目的是否對自己有益，如果有益就投入自己200%的精力去干，如果沒有益處就不干，這樣的話效率就會很高。

公司做到一定規模以后，你就會發現人才是最重要的，OKR或者KPI都沒那么重要。人才會真正打心底里想把這件事情做好，為結果負責。真正有有自驅力的人，也不會躺平摸魚，前提是得碰到正確的人，但這樣的人是很難碰的，10個里面有9個不靠譜。

“如果一個公司沒有特別多的人才，那么OKR就是流于形式。大家都不對結果負責你寫它干嘛，還要天天寫日報、周報、月報，最后結果不好，寫這些東西有什么用，不都是浪費時間嗎？”某創業公司創始人說。