對于創業者，情懷、人脈、資金、人才……孰輕孰重，尚無定論，但創業之路九死一生，卻是普遍共識。2016 年，在大眾創業、萬眾創新的時代背景下，高維學堂應運而生，并確定了助力企業科學創業、少走彎路的使命。成立以來，高維學堂聯合 53 位創業實戰導師，為成長型企業量身開發出涵蓋戰略、業務、組織、管理和人才 5 大核心模塊創業必修課，線下公開課年均服務創始人和高管用戶超過一萬人次。

在創業的不同階段，創業者最主要的訴求是什么？面向創業者的企培產品，具有哪些主要特點？作為一家創業企業，高維學堂如何為企業成功助力？帶著上述問題，多鯨對話高維學堂創始人林傳科。

林傳科把企業創業的過程分成五個階段。第一階段是驗證期，即多數人理解的初創期；第二階段是擴張期，企業從 0 到 1，再從 1 到 10；第三階段是進攻期，企業向行業內的老大發起進攻，并取而代之；第四階段是防御期，成為老大后布局防御資源，形成關鍵要素的壟斷；第五階段是轉型期。高維學堂重點服務處于驗證期后半段和擴張期階段的成長型企業。「從營收規模來看，大多分布在 5000 萬—— 30 億元之間；從區域性來看，分布在深圳和上海地區的占七八成；在行業分布上，集中度比較高的包括餐飲行業、科技型企業和跨境電商等消費品企業。」

為何高維學堂沒有瞄準預算和成熟度都更高的大企業？林傳科表示，「做知識支持服務，我們會假設一個問題，如果知識有生命，它會主動走向哪里？我們認為會向更愿意、更渴望使用知識的對象遷移。大企業從學習到落地，有很多組織性的障礙。而成長型企業的創始人，我們叫學友，都是眼里冒著光在聽課，聽完之后可以立即轉換落地，再反饋給老師，所以老師也很渴望教這群學生。」

林傳科繼續指出，雖然大企業預算高，穩定性強，生命周期長，能夠形成比較高的門檻，客戶關系一旦打通，就可以長期做下去。但相比之下，小企業對知識服務的需求更強烈，決策也更快。「服務小企業的運營壓力其實比服務大企業大很多。從經濟性和運營難度來說，服務大企業更好，但競爭也更激烈。97% 以上的中小企業，還是需要有人去服務去陪伴的。而高維學堂聚焦服務成長型用戶群體，也因此獲得了這類用戶的認可、青睞甚至尊重。」

在高維學堂內部，核心用戶群體有著清晰的用戶畫像。「第一，用戶群體是事業型而非生意型，前者是長期主義，關注真正的核心競爭力，后者更關注資源和機會，所以會隨著風口不停變化。第二，事業型用戶群體會追求專業化經營而非游擊隊的作戰模式，業務一旦跑通得到驗證之后，基本上就會長期在高維學習，優化經營管理模式。第三，這類用戶群體既感性地追求長期主義事業，同時更有理性決策的風格。因為高維學堂的課程內容也好，課程氛圍也好，都特別理性，有人評價為性冷淡風，所以比較重情懷主義驅動的創業者到高維學習會有一些不適應感。總之，這類用戶群體來高維的主要目的是學習有效的創業知識，掌握企業經營的真正邏輯，靠自己的創新和團隊的能力去創造一門事業，而不是主要靠社交獲取資源。」

林傳科表示，高維學堂的獨特之處在于課后幾乎零社交，「一年頂多一次小聚會，也就是 724 科學創業節，除此以外幾乎沒有任何社交活動。我們不是抵觸社交，而是追求高質量同頻道的社交。」

與服務的客戶一樣，高維學堂本身也是創業企業，創辦初衷，則是基于對實用性的追求。林傳科指出，「我們常年在商學院學習，學了好多課，但覺得不夠實用，沒有真正解決問題，所以后來一群人成立了一個自己能用的商學院。因此高維的差異性體現在對用戶的理解和產品的打造上，理解新一代的創業企業，創始人、高管面臨哪些問題，這些問題背后需要哪些知識體系、工具，真正貼合用戶，使用戶感知到實用性。」

如何實現實用性？林傳科表示，首先要回歸產品標準和用戶需求。

「高維學堂確定了五大產品標準。比如，第一是教育價值觀，高維是科學創業的教育事業，我們偏好選擇有一顆真正教育之心的商業實戰老師一起長期同行。第二是回歸課程內容本身，有科學、體系、實用、應用四大標準，實現體系化落地，對產品每部分都深入打磨，形成獨特性的標準。每一門課從投入研發到成熟基本得至少一年左右的時間。」基于這些標準，高維學堂再選擇授課老師，并針對用戶群體的需求設計產品形態。

在老師的選擇方面，林傳科提出三要素，「第一，要符合高維的教育價值觀；第二，要有實戰背景和顯著性成果，而不只是講課的二傳手；第三，要真正懂創業企業，最好自己創過業，特別懂創業企業的不容易，也知道創業企業的學習要到什么程度，邊界在哪里，顆粒度在哪里，什么地方應該重點展開，什么地方點醒一下就可以，這些都屬于知識內容加工過程中隱形的邊界。」

高維學堂的理念是與老師共同成長，共同經營。「如果培訓機構賺的是信息不對稱的錢，就會盡量避免信息完全對稱和流通，所以會和老師形成博弈關系，甚至把老師當成供應鏈的成本，并沒有真正在價值鏈上創造增量價值。只有跟老師共同成長，共同把課程講好，給用戶和學科創造更大價值，才能和老師形成長期穩定、高頻的合作關系。」

在產品形態方面，林傳科指出，經過多年測試，發現線下小班課是用戶體驗最好的。「我們測試過 100 人、200 人、300 人等各種模型，最后發現 40—60 人的場域，對于創始人和高管群體來說體驗是最舒服的，和老師能有眼神交流和問題交流，同學之間課堂互動的邊界也比較好，所以就形成了線下小班課的標準模型。」

基于這一產品形態，高維學堂將內容分為戰略、業務、管理、組織、人才五大模塊。在空間結構上，每個模塊下面生產幾門或十幾門課程；在時間成長路徑上，則開創了科學創業路徑圖。在企業的不同階段，對企業應該解決哪些關鍵任務，對應需要學習哪些關鍵知識提供不同的建議。林傳科補充到一個細節，「我們經常勸退課學友，這門課不太適合他目前的階段，他報完名我們都會勸退他，把學費退給他，或讓他轉課到適合他的課，這屬于產品形態服務的過程。」

在營銷獲客方面，老用戶通過學習課程，可以直觀感知到產品的實用性，但陌生用戶較難對實用性這一抽象概念產生感知，因此高維學堂營銷主要依賴口碑，無法對外快速海量獲客。對此，林傳科并不焦慮，「創業最有意思的就是在這些糾結當中做好平衡和決策，尤其教育賽道，教育和商業之間特別容易產生沖突。想要更大的規模，把班開的更大，利潤就非常可觀，因為邊際成本很低。但我們會從用戶體驗的角度反過來做很多克制，當教育和商業不能融合的時候，也會剝離開。批量獲客對用戶不夠友好，沒有把創始人當人來好好對待，并不是我們的追求和路徑。而口碑獲客前期雖然難，但越到后面曲線越陡峭，越能享受到口碑積累和信任積累，以及與人為善、對用戶友好帶來的正反饋。」

作為首家提出并擁有「科學創業」理論及落地體系的實戰型商學院，高維學堂自身也在實踐著「科學創業」。例如在輕資產運營方面，高維學堂固定資產僅 2000 余元，無一間辦公室。秉持死磕產品的精神，砍掉了銷售、推廣、廣告等成本支出。采用全員合伙制，正式員工 30 余人，人人自驅。在云辦公協同方面，高維學堂用交易替代管理，將任務項目化，將辦公流程化、數字化。

疫情之下，遠程辦公成為很多企業不得已而為之的無奈選擇，而高維學堂自誕生第一天起就主動選擇居家辦公的組織管理模式。林傳科指出，居家辦公模式背后的挑戰眾多，因為遠程協作對人員自我管理、組織化協同管理、人員節奏管理都帶來巨大挑戰。而高維學堂之所以能成為居家辦公的領先者，實現人均績效突破 300 萬的佳績，背后既有隱形要素，還有底層 IT 要素和理念等要素，最關鍵的還是人的要素。

一方面，居家辦公模式帶來組織的管理變革——過去的組織主體居于個人主體之上，而居家辦公可以倒逼個人主體激發，構建人人平等的網狀組織。「任何一個新員工來到高維，我們都會告訴他在高維是一個自由專業者聯盟，沒有上級、沒有職級，只有自己。對于我們而言，就得把組織放低，把管控權、不安全感調低，讓每個人覺得自己是自己的主人，是工作的主人，有專業的追求。同時還要配套相應的機制文化，背后很多方面都需要調整。此外，還需要底層 IT 賦能，居家辦公的業務流程跑通之后，就把居家辦公模式建立到 IT 上，跑事情、跑流程、跑分工、做分配。」

另一方面，在具體事務上，高維學堂堅守的理念，是用最少的動作做最高價值的事情。「創業前五年，在做任何事情之前，我們會問不做會死嗎？如果不會，那就不要做。用生死存亡倒逼節約，進行成本控制，把事情做少、做準。但最關鍵的要素還是人的要素，真正需要找到自驅動的人，有追求的人，有一技之長的人，只要這群人真心渴望做事，其實也不需要管理。」

林傳科表示，現階段高維學堂面臨的最大的挑戰，在于人才的管理能力和組織能力建設。「規模化業務如果配套以規模化人才和更大的團隊，到底是回到線下辦公還是繼續遠程辦公？如果繼續遠程辦公，人越多會帶來更大挑戰，且這個挑戰遠遠大過線下辦公。但我們目前還是偏向選擇繼續遠程辦公，并持續探索規模化協同的可能。德魯克管理體系和華為科學管理知識體系給了我們底氣和信心，而且美國已經有一千多人團隊遠程辦公的標桿。」

科學創業的理念，決定了高維學堂遠程協作的辦公模式。而目標用戶的學習習慣，則決定了高維學堂由線下主導的學習方式。林傳科指出，「線上同樣的老師，同樣的交付時間，同樣的課程內容，差不多只有線下 1/5 不到的價格，而且不用出差，看起來有很多便利性。但疫情一緩和，我們的用戶群體幾乎全部又回到線下上課，拋棄了線上學習方式。后來我們發現這跟群體學習的任務有關，用戶學習不是為了緩解焦慮，或簡單提升技能，而是為了用知識去解決關鍵決策或復雜方案的問題，因此需要線下的學習環境，進行完整的、體系化的學習。」

在林傳科看來，五年內，高管人群的學習還是以線下為主。「技術變革可能縮短時間周期，但從學習的任務而言，線下學習效用更高。而五年后，職業技能類培訓和專業能力培訓則會更多向線上遷移。」至于線下企培的規模化，林傳科卻并不看好。「企業培訓，尤其針對高管的線下培訓，既不容易做大，我也沒看見能做非常大的可能性，一二十億元就是天花板，所以雖然我們一直在對線下運營效率、服務體驗、產品質量進行探索，但并沒有抱規模化的期待。相比之下，線上企培具備人才標準化輸出的能力，且邊際成本非常低，可能更容易實現規模化。」

此外，林傳科指出，銷售驅動的企業培訓雖然也能做到比較大的規模，但仍然無法突破行業瓶頸，因此銷售和營銷不是企培行業規模化的核心瓶頸，而供需兩端的約束才是。「規模化的瓶頸還是得回到供給端和需求端，兩端都有約束。供給端的約束，在于老師很難被契約約束，而且行業內也沒有形成質量標準。需求端則非常零散，每個企業的需求都不一樣，而行業魚龍混雜，容易出現判斷的偏差，很多企業會根據別人的推薦選擇機構。所以無論是需求還是供給，都沒有形成行業級的集中，沒有形成社會認知和品牌化。」

談及如何把企培產品變成高頻剛需產品，林傳科表示，如果將效果顯性化，把痛點清晰呈現出來，比如與晉升有緊密相關性，企業培訓可以變得更加剛需。

最后，林傳科對未來提出一個「知識搭配任務」的設想，「把知識搭配在任務上、工作流上，降低學習的復雜度和費力度，實現快速的即學、即用，形成最短的閉環。這樣從學習效率、效果和體驗感都是最佳的。」