近年來，意圖導(dǎo)入人效管理的企業(yè)不少。不少HR反饋，是老板突然提到了人力資源效能。這和我們的觀察一致，人效一定是由老板而非HR發(fā)起的概念，只有老板才有這個(gè)動(dòng)機(jī)和能量去發(fā)動(dòng)一場(chǎng)人力資源的專業(yè)變革。

這些老板們的訴求既相同又不同。相同點(diǎn)在于，他們都認(rèn)為人效很重要，希望把它“管”起來；而不同點(diǎn)在于，他們需要通過關(guān)注或管理人效達(dá)成的目的是不同的，自然，他們也需要不同的人效管理方案。

選擇1：人效管控方案

第一類關(guān)注人效的企業(yè)，是明顯的防守導(dǎo)向，他們關(guān)注人效的分母部分（投入）。

這類企業(yè)增長(zhǎng)乏力，甚至已經(jīng)有了倒退趨勢(shì)。此時(shí)的老板是悲觀預(yù)期，降低成本費(fèi)用的導(dǎo)向明確，這是讓企業(yè)生存下去的底氣。

這類企業(yè)老板的潛臺(tái)詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效標(biāo)準(zhǔn)能不能砍一點(diǎn)呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

這種思路完全沒有問題，面對(duì)業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，屏息生存是必然選擇，人效標(biāo)準(zhǔn)的確也是個(gè)“降本利器”?；蛘哒f，如果老板對(duì)公司發(fā)展前景的判斷正確，這種思路就是必然選擇。事實(shí)上，又有誰能幫助老板進(jìn)行經(jīng)營(yíng)局勢(shì)的判斷呢？我的觀點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)沒有任何人可以做到。

誠(chéng)然，強(qiáng)大的組織能力能夠讓業(yè)務(wù)打開新局面；人效是組織能力的最佳代言；人效是HR推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)。但是，我們需要讓處于此階段的老板們相信這些。實(shí)際上，在業(yè)務(wù)頹勢(shì)里，老板不會(huì)思考如何通過人效管理來挽救企業(yè)，這個(gè)邏輯鏈條太長(zhǎng)了，企業(yè)等不起。他們常常會(huì)說：“經(jīng)營(yíng)都快垮了，還要什么管理？”

正因如此，這類企業(yè)沒有必要引入太過復(fù)雜的人效管理模式，他們需要的僅僅是“人效管控方案”。具體來說，應(yīng)該抓住幾個(gè)要點(diǎn)：

人效規(guī)劃——明確各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的人效標(biāo)準(zhǔn)，包括指標(biāo)和目標(biāo)值。

隊(duì)伍規(guī)劃——基于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的業(yè)績(jī)目標(biāo)，結(jié)合其人效標(biāo)準(zhǔn)，推導(dǎo)出人員編制和人工成本。

人效管控——設(shè)計(jì)審批機(jī)制，嚴(yán)控人員和人工成本限額；設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，落腳人效標(biāo)準(zhǔn)。

這種方案的難點(diǎn)在于人效標(biāo)準(zhǔn)的顆粒度，即如何通過數(shù)據(jù)分析在各個(gè)層次的組織模塊上確定一個(gè)合理的人效值。但這個(gè)難點(diǎn)是可以突破的：一方面，大量的企業(yè)都有組織或人員上的冗余，仔細(xì)算賬必然可以找到；另一方面，我們前面給出的框架方法是邏輯自洽的，按照這個(gè)框架進(jìn)行分析，必然可以找一些冗余空間。

這個(gè)時(shí)候，并不需要關(guān)注人力資源職能優(yōu)化，也不需要定制人力資源戰(zhàn)略地圖和人效儀表盤，因?yàn)榇朔桨妇褪潜贾s減支出去的?；蛘哒f，老板并沒有“優(yōu)化人力資源體系就可以提升人效”的假設(shè)。再換個(gè)角度說，對(duì)于此階段的企業(yè)，如果要策動(dòng)人力資源職能的優(yōu)化，做小了可能沒效果，做大了又可能傷元?dú)狻?/p>

不少HR在這種人效管控的狀態(tài)下頗為郁悶，認(rèn)為自己失去了發(fā)揮專業(yè)性的空間。其實(shí)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，格局小了。企業(yè)在實(shí)施人效管控時(shí)，這種“速贏方案”很容易驗(yàn)證HR的水平，方案好不好，一目了然。應(yīng)該看到，HR們此時(shí)的作用非常大，他們是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)受阻的極限狀態(tài)下生存，讓企業(yè)保持健康的肌體，以待后續(xù)的反撲。當(dāng)行業(yè)整體受挫時(shí)，哪個(gè)企業(yè)更能“耗”下去，哪個(gè)企業(yè)會(huì)是最后的“剩”者，剩者為王。

選擇2：人效提升方案

第二類關(guān)注人效的企業(yè)，兼顧進(jìn)攻和防守，他們既關(guān)注人效的分母（投入），也關(guān)注人效的分子（產(chǎn)出）。

這類企業(yè)處于正常增長(zhǎng)狀態(tài)，發(fā)展穩(wěn)定。此時(shí)的老板是中觀預(yù)期（既不樂觀也不悲觀），希望在正常增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上抓一波效率紅利。

這類企業(yè)老板的潛臺(tái)詞是：“我們?cè)瓉淼墓芾碛袉栴}，這人效不高呀，要是把合適的人配置在合適的地方，顯然可以加速增長(zhǎng)嘛?！?/p>

說白了，企業(yè)有一定的增長(zhǎng)勢(shì)能，老板認(rèn)為通過人力資源的合理配置，可以加速增長(zhǎng)。舉例來說，原來每年是3%的營(yíng)收增長(zhǎng)，現(xiàn)在通過關(guān)注人效可以拉高到5%。

這種思路也沒有問題，絕大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理上都有不足，在現(xiàn)有人力投入上進(jìn)行合理配置，的確有一個(gè)“人效提升空間”。只要找到了這個(gè)空間，企業(yè)幾乎是“空手套白狼”一樣的效果。

正是因?yàn)槠髽I(yè)處于正常增長(zhǎng)狀態(tài)中，老板有一定的耐心。他們心里的打算是，就算人力資源部找不到這個(gè)“人效提升空間”，情況也不可能比現(xiàn)在更糟。但是，如果找到這個(gè)空間了，企業(yè)就可能被“踩一腳油門，跑起來”。

所以，這類企業(yè)的老板會(huì)以人效為理由，向人力資源部不停施加壓力。但他們需要看到的，卻并不一定是人效立竿見影的提升，更是人力資源專業(yè)打法的變化。這些變化，要讓他們看得到人效提升的希望。進(jìn)一步看，人效更像是他們找到的一塊再好不過的“板磚”，他們不滿意的是過去那種隔靴搔癢、吃補(bǔ)藥式的人力資源專業(yè)模式。

正因如此，這類企業(yè)應(yīng)該引入更加完整的人效管理模式，他們需要的是“人效提升方案”。具體來說，應(yīng)該抓住幾個(gè)要點(diǎn)：

數(shù)據(jù)盤點(diǎn)——通過組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點(diǎn)，找出人效提升的空間，即人效經(jīng)脈。

人效規(guī)劃——明確各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的人效標(biāo)準(zhǔn)，包括指標(biāo)和目標(biāo)值。

隊(duì)伍規(guī)劃——基于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的業(yè)績(jī)目標(biāo)，結(jié)合其人效標(biāo)準(zhǔn)，推導(dǎo)出人員編制和人工成本。

職能規(guī)劃——基于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的人效和隊(duì)伍目標(biāo)，設(shè)計(jì)定制化的職能運(yùn)作方式。

這種方案最終需要畫出人力資源戰(zhàn)略地圖和形成人效儀表盤。其難點(diǎn)不在于分解人效標(biāo)準(zhǔn)，而在于如何通過人力資源職能上的巧思，達(dá)成設(shè)定的人效標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)有點(diǎn)“難者不會(huì)，會(huì)者不難”的意思，也是可以突破的：一方面，大量的企業(yè)的人力資源專業(yè)運(yùn)作都存在瑕疵，仔細(xì)盤點(diǎn)必然可以找到；另一方面，我們也給出了為企業(yè)定制人力資源戰(zhàn)略地圖和人力資源效能儀表盤的方法，即使是按圖索驥，也會(huì)讓人力資源部門的專業(yè)水平有所精進(jìn)。

這種方案里，雖然要制作人力資源戰(zhàn)略地圖，但這個(gè)“戰(zhàn)略”的周期并不長(zhǎng)，依然是偏“速贏方案”的存在。所以，我們跳過了人力資源戰(zhàn)略選擇的一步，對(duì)于人效和隊(duì)伍維度的規(guī)劃，也盡量是以簡(jiǎn)單框架為主。一切的目的都指向“老板看得見的人力資源專業(yè)體系升級(jí)”，以“人效是否有希望提升”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。自然，對(duì)于一些人力資源基礎(chǔ)性建設(shè)的工作，也是能省則省。這是約束條件下的最優(yōu)選擇，畢竟老板雖然有了一定的耐心，但也沒有給出施展長(zhǎng)期主義的時(shí)間。

HR們?cè)谶@種方案里，其實(shí)已經(jīng)有了更大的專業(yè)發(fā)揮空間。他們不但要“下指標(biāo)，做管控”，他們還需要“看業(yè)務(wù)，做輔導(dǎo)”，前者顯然難逃官僚機(jī)構(gòu)的嫌疑，但后者卻的的確確是在為業(yè)務(wù)賦能了。此時(shí)的HR會(huì)承擔(dān)另一種壓力——當(dāng)他們和被賦能者同時(shí)面對(duì)業(yè)務(wù)人效提升的難題，有沒有巧思也會(huì)一目了然。當(dāng)他們對(duì)于人效提升的認(rèn)知跳不出業(yè)務(wù)人員的認(rèn)知范疇時(shí)，只能證明他們?cè)趯I(yè)上的價(jià)值幾乎為零。

當(dāng)所有人對(duì)于一個(gè)問題的認(rèn)知一致時(shí)，要么就是因?yàn)檫@個(gè)問題太簡(jiǎn)單，要么就是因?yàn)樗伎继珳\薄。

選擇3：人效管理體系建設(shè)方案

第三類關(guān)注人效的企業(yè)，是明顯的防守導(dǎo)向，他們關(guān)注人效的分子部分（產(chǎn)出）。

這類企業(yè)處于高速增長(zhǎng)狀態(tài)，可以說踩在“風(fēng)口”上。此時(shí)的老板是樂觀預(yù)期，他們不害怕投入資源，但害怕錯(cuò)過“風(fēng)口”，希望將資源放到最有把握的地方，實(shí)現(xiàn)最快的突破。

這類老板的潛臺(tái)詞是：“我不怕在一個(gè)壞項(xiàng)目上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個(gè)好項(xiàng)目上‘投少了’；二是害怕一個(gè)好項(xiàng)目?jī)?nèi)使用人力資源的方式錯(cuò)了，某些戰(zhàn)場(chǎng)上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應(yīng)的地方。我輸不起的是時(shí)間，要快速實(shí)現(xiàn)對(duì)于市場(chǎng)的占領(lǐng)?！?/p>

這種狀態(tài)的企業(yè)其實(shí)不少，穆勝咨詢?cè)?jīng)輔導(dǎo)過的一個(gè)文創(chuàng)企業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目的成功就可以掙出公司三年的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于一個(gè)細(xì)分賽道的占領(lǐng)。這就是風(fēng)口企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)于人力資源投入的穩(wěn)準(zhǔn)狠是老板的核心訴求，這是他們關(guān)注人效的出發(fā)點(diǎn)。

在風(fēng)口的勢(shì)能下，在資本的追捧下，這類企業(yè)自然擁有大量資源可以投入，似乎也有廣闊的市場(chǎng)可以占領(lǐng)。但在這種大開大合的邏輯下，其實(shí)暗含一種風(fēng)險(xiǎn)——人效的失控。具體來說，某類業(yè)務(wù)如果具有一定的前景，企業(yè)可能會(huì)投入大量的人力資源去催熟這個(gè)市場(chǎng)，但卻導(dǎo)致了打法上簡(jiǎn)單粗暴、相當(dāng)無腦。這最終造就了“吃興奮劑式的無效增長(zhǎng)”，藥一旦停下來，增長(zhǎng)也就停下來，已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)還會(huì)萎縮。這類企業(yè)并不鮮見，名噪一時(shí)的凡客、樂視、ofo等企業(yè)在風(fēng)口中迅速隕落，直接原因都是人效失控。

在這樣的邏輯下，企業(yè)需要對(duì)于人效進(jìn)行更加精細(xì)的管理。他們需要對(duì)于業(yè)務(wù)進(jìn)行分類分級(jí)，對(duì)于人力投入進(jìn)行分類分級(jí)，再合理地匹配人力投入與業(yè)務(wù)。由于面對(duì)若干業(yè)務(wù)的不確定性，這種人力資源的優(yōu)化配置不僅能夠獲得業(yè)務(wù)本身效率提升的小幅紅利，還能獲得推動(dòng)增長(zhǎng)的大幅紅利。這類企業(yè)的老板如果看到了這一層，他們通常會(huì)都有相當(dāng)程度的耐心。

所以，這類企業(yè)的老板會(huì)支持以人效為目的，進(jìn)行人力資源專業(yè)體系的全面升級(jí)。他們需要的，是能夠支持商業(yè)模式終局的人效管理方式，他們希望以人效管理為載體，為組織注入無限活力，可以說，人效管理甚至被他們上升到了組織升級(jí)、轉(zhuǎn)型、變革的程度。

正因如此，這類企業(yè)需要引入最完整的人效管理模式。他們需要的應(yīng)該是全閉環(huán)的“人效管理體系建設(shè)”，具體來說，要求面面俱到：

數(shù)據(jù)盤點(diǎn)——通過組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點(diǎn)，找出人效提升的空間，即人效經(jīng)脈。

戰(zhàn)略選擇——基于組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點(diǎn)，利用專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略分析工具，明確人力資源戰(zhàn)略選擇。

人效規(guī)劃——基于人力資源戰(zhàn)略選擇，明確各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的人效標(biāo)準(zhǔn)，包括指標(biāo)和目標(biāo)值。

隊(duì)伍規(guī)劃——基于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的業(yè)績(jī)目標(biāo)，結(jié)合其人效標(biāo)準(zhǔn)，推導(dǎo)出人員編制和人工成本。

職能規(guī)劃——基于各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊的人效和隊(duì)伍目標(biāo)，設(shè)計(jì)定制化的職能運(yùn)作方式。

人效管控——設(shè)計(jì)審批機(jī)制，嚴(yán)控人員和人工成本限額；設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，落腳人效標(biāo)準(zhǔn)。以這兩種機(jī)制來落地人效和隊(duì)伍維度的規(guī)劃，并激發(fā)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織模塊優(yōu)化人力資源專業(yè)體系的動(dòng)機(jī)。

這種方案實(shí)際上是對(duì)企業(yè)人力資源專業(yè)體系進(jìn)行全面升級(jí)了，六步法要求。其難點(diǎn)不在于：一方面，要進(jìn)行人力資源專業(yè)體系的基礎(chǔ)建設(shè)；另一方面，則需要在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)人效提升的持續(xù)提升。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的，精心的籌劃、堅(jiān)決的執(zhí)行、長(zhǎng)期的耐心……一樣都不能少。所以，要實(shí)施這種方案的企業(yè)，必須要找到一個(gè)能在企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的人力資源一把手（CHO、HRVP或HRD）。這條道路上中途換駕駛員，遺禍無窮。

HR們?cè)谶@種方案里，已經(jīng)獲得了最大的舞臺(tái)，有機(jī)會(huì)升級(jí)為人力資源專業(yè)體系的設(shè)計(jì)者。但機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，他們需要搭建的人效管理體系，完全是基于生意邏輯衍生的，在這個(gè)過程中，他們需要用生意的語言談專業(yè)，需要與老板頻繁溝通、碰撞、共識(shí)。做好了，他們能夠成為老板真正信任的“創(chuàng)業(yè)伙伴”，做差了，他們就會(huì)被定位為“后勤人員”。

這個(gè)時(shí)候，HR們的選擇完全取決于心態(tài)。銳意進(jìn)取的人一定會(huì)看到機(jī)會(huì)，但因循守舊的人一定會(huì)看到風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，人效管理就是一個(gè)企業(yè)驗(yàn)證HR團(tuán)隊(duì)思維開放程度的試金石。

綜合以上三種選擇不難看出，老板們決定了在人效上，是要防守，還是要進(jìn)攻，亦或是均衡攻守。老板們的選擇取決于他們對(duì)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷，客觀地說，HR們很難影響。HR們最需要做的，就是找出老板們的真實(shí)想法（而不是去影響他們的想法），并通過自身的專業(yè)水平，精準(zhǔn)推送出合理的人效管理方案，彰顯價(jià)值、打出身價(jià)。