“我們已經實施人效管理一兩年了，現在，老板不滿意，業務部門不滿意，我們自己也不滿意。我們知道人效重要，但除了給業務部門下指標，我們不知道怎么管。”

                                                                                                         ——某民企HRD

“我們要求業務部門提高人效，但對于他們如何提升人效，我們沒有答案。于是，業務部門反而質疑我們亂出題。”

                                                                                           ——某國企人力資源部部長

“我們要求被投企業上報人均利潤、人均營收等人效指標，他們報了，我們也看到了，但這些指標真的能衡量他們的人力資源管理水平嗎？我始終覺得不是那么回事。對于不同類型的企業，我們究竟應該關注什么人效指標？衡量了這些指標，我們接下來應該怎么辦？”

                                                                                               ——某知名風投機構MD

問題1——如果只是下人效指標就能提高人效，為什么不下利潤或市值指標呢？

問題2——如果幾個人效指標可以衡量所有企業的所有業務，人力資源這門專業是不是有點太兒戲了？

問題3——如果已經有了成熟的方法論，為什么一定要摸著石頭過河呢？

01 人效管理是什么

人力資源效能（HR Efficiency，簡稱“人效”）是組織能力的最佳代言，以人效為支點可以推動經營。人效管理，即人力資源效能管理（HR Efficiency Management），其強調以人效為核心來診斷組織狀態、制定戰略規劃、落地人力配置、優化人力職能，通過循環式的管理來獲得企業的整體人效。人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業的未來。

人效管理遵循“職能→隊伍→人效”的人力資源經營價值鏈，強調以職能（選用育留等）來塑造隊伍狀態，通過隊伍狀態的改變來獲得人效結果。與傳統人力資源專業的不同在于，其將人力資源專業變成了一臺精密的儀器，通過職能運作的按鈕，形成對于人效結果的精準影響。

02 人效管理怎么做

大多企業對于人效管理還處于摸索狀態。這里，談談在實踐中總結的人效管理思路。

圖：人效管理四步法
資料來源：穆勝咨詢

第一步是進行組織與人力資源數據診斷。

這意味著要在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，以數據呈現人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，并形成人效提升的方向性建議。

為了實現這種診斷，需要IBR的三大基礎：I即指標（Indicator），讓人力資源專業實現從定性到定量；B即指標的基線（Baseline），讓我們得以對企業的數據盤點結果進行判斷，是高了還是低了；R是規律，即指標之間的協動關系（Rule），讓我們能夠找到影響人效的合理方式。

第二步是人力資源戰略制定與規劃。

首先，要基于模型和數據，分析選擇企業的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。這一步相當重要，但卻常常被忽視。傳統人力資源規劃模式缺乏人力資源戰略引領，思路零散，導致選用育留各自為戰，淪為了“人力補給計劃”。

而后，再根據人力資源戰略選擇，發展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。在人效管理中，由于以人效的數據作為牽引，人力資源規劃會更加精細、科學。而傳統的人力資源規劃以所謂“支持公司戰略”為目的，導致規劃粗放、模糊，越做越憑感覺，最后的效果完全隨緣。

第三步是人力資源效能管控方案。

這意味著要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準注入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。

一方面，深度理解前臺業務部門是必須的，業務所處階段、業務的屬性、對于公司的戰略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺部門的輸出標準、價值創造規律等信息，例如，研發部門的人效如何衡量。只有如此，才能為每個部門設計人效標準，形成最優人力配置思路。這一步，大量的數據分析是必要的，千萬不能拍腦袋。

第四步是人力資源的職能優化方案。

有了前面的步驟作為基礎，人力資源職能優化的方向就很明確了，企業可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。

根據我們的經驗，組織構架、人員汰換、薪酬考核和人才培養四個方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個準。例如，我們通過改變薪酬的固浮比，讓浮動部分最大程度與市場績效相關聯，人效必然提升。

03 人效管理的難點

難點1：理解業務之難

所有企業的業務都可以分為兩類：一類是利潤池，另一類是增長引擎。對于前者，計量其經營損益即可，這個相對客觀；對于后者，必須要貼現計算出戰略損益，這個就需要理解公司的戰略。

關于戰略損益，有個簡單的定義：這里沒有賺到錢，但在那里可以賺到錢的業績；今天沒有賺到錢，但明天可以賺到錢的業績。

難點2：理解隊伍之難

理解隊伍應該是人力資源部門的組織開發職能（Organization Development，簡稱OD）來支持，但現實中，他們表現不佳。

隊伍建設有三個層面的工作：

第一層是將商業模式翻譯為業務流程，再翻譯為組織結構，再翻譯為崗位系統，大多OD一般只管崗位，埋頭設計；

第二層是基于這種翻譯，在每一個維度的設計上，讓公司相對于競對具有起跑線上的優勢，大多OD并不會掃描競對，給出創意型的設計；

第三層是基于起跑線上的優勢規劃“建隊思路”，在人才倉的打造上有序推進、定向發力，相對于競對形成田忌賽馬的效果，大多OD根本不清楚企業的人才分布，自然難以合理規劃建隊思路。

難點3：理解職能之難

當企業形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動，讓人力投入形成業務產出。

選用育留是人力資源專業的基本工作但很多HR們對這個部分理解不足。簡單說，還是過去將人力資源專業看做“吃補藥”的定位，導致了人力資源工作的有效性不足，難以產生看得見的影響。

04 人效管理的誤區

誤區1：人效管理不是一刀切

通常，老板認識到人效的重要性后，會將這種壓力傳遞給HR，人效指標成為了一個在人力資源工作上壓倒一切的存在，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模塊的編制；二是直接把人效指標包干下去，再按照這個人效水平進行強考核。

無論哪種方法，都是“一刀切式”的轉嫁KPI。實際上，HR是在沒有聽懂老板的訴求時，用執行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。不同業務單元，業務單元里的不同組織模塊（前臺、中臺、后臺）功能定位完全不同，人效的指標和目標值自然不同。

誤區2：人效管理不是做龜縮

人效是各類產出除以人力投入，是一個投產比概念。從數學邏輯上看，要提高這個指標有兩個途徑：一是提升各類產出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點似乎沒錯。但如果回到生意的邏輯，人效是強調以人力投入推動各類產出，人力投入和各類產出之間并不是獨立的關系。

其實，按照這種保守的思路發展，人力資源專業非但不會進步，還會出現倒退，就像是某些企業極度保守的財務部。

即使只談人效概念，也不應該僅僅是防守導向。人效強調以合理的人力投入推動各類產出，其本質是一種“精實增長”式的進攻導向。顯然，這在宏觀經濟進入存量時代的背景下，人效管理對于企業意義非凡。

誤區3：人效管理不是新瓶裝舊酒

當前，人效這個概念已經成為他們衡量人力資源工作優劣的核心指標。

不僅是企業開始探索，各類咨詢機構也開始跟進這個主題。但仔細分析就會發現，大多市面上的方法論依然是“新瓶裝舊酒”。

一方面，人效就不是一個指標，而是一個指標庫，每個企業（甚至他們的每項業務、每個部門）應該選擇關注的人效指標必然不同。另一方面，基于不同的人效指標，需要選擇的隊伍狀態和（選用育留等）職能運作也是不同的。

“新瓶裝舊酒”的方式，依然用人力資源專業的標準模式來工作，顯然無法產生定向的人效結果。

誤區4：人效管理不是事后算賬

人效帶來的一個好處是，人力資源專業變得更數據化了。于是，分析人效成為了人力資源專業的新時尚，以數據為依托，HR們看似也專業了不少。但仔細想來，分析了人效之后，HR們后續的人力資源工作會有所不同嗎？還是會一切照舊？如果人效分析僅僅停留在“事后算賬”，那么，這種分析可能就是無效的，建立在這種分析基礎上的“專業”可能也是一個誤區。

人效只是一個結果，就結果分析結果毫無意義。人效分析更大的作用在于發現問題，發現人效的驅動因素和改進機會。在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型里，“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。所以，人效分析不應該只停留在效能層面，而應該深入到隊伍和職能維度。