導語：2021年被稱為國產啤酒高端化元年，在中國啤酒竭力加碼高端時，朝日啤酒掀起日本啤酒味覺革命、破局登頂的路徑，值得我們思考借鑒。

金梅| 作者 礪石快消 | 出品

1985年，朝日啤酒的市場份額降到9.6%的歷史最低點。

曾經占據了日本啤酒市場70%以上份額的大日本麥酒株式會社，在1949年因為反壟斷被拆分為朝日麥酒和日本麥酒后，朝日就開始了近40年的節節敗退。

請來的調查公司給出的預期更糟糕：“五年之后，朝日啤酒的品牌影響力會日益稀薄”。

反觀曾經的“小弟”麒麟啤酒，卻抓住了啤酒消費從餐館向家庭轉變的趨勢，借著冰箱普及后不斷壯大的家庭消費渠道，逐漸拿下了超過70%的日本市場。

朝日啤酒沒有退路，除了絕地反擊，別無它選。可近四十年的歷史中，它所有的努力換來的不過是公司的失敗史，新的成功該怎么取得？

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破局

1982年，朝日歷史上的一位關鍵先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗時刻”。但拉長歷史就會發現，他在黑暗中將朝日推向光明的努力，有多么重要。

幾年后，整個日本啤酒行業迎來高速發展期，并開始了近10年的消費升級之旅。這一切的開啟，甚至都離不開他4年的苦熬。

80年代，日本幾乎所有的啤酒品牌，都在生產略帶苦味的傳統啤酒，他們認為消費者沒什么口味鑒別能力，就喜歡這種傳統口味。由于產品近似，彼時的啤酒市場是渠道為王的時代，誰控制了渠道，誰就有更高的銷量。

1981年，百威進入日本市場，短短一年后，就在日本進口啤酒中名列前茅。1982年，腹背受敵的朝日啤酒業績糟糕，很多員工離職或提前退休。

“朝日啤酒長期失敗的根源到底是什么？”村井勉必須找到這個問題的答案。

按當時的市場邏輯來看，朝日的失敗在渠道能力上。村井勉不這么想：“朝日啤酒的失敗意味著，朝日在消費者選擇啤酒的過程中被放棄了，為什么被放棄？因為消費者懂啤酒的味道，他們認為別的啤酒更好喝。”

他認為消費者能感受到啤酒的細微口感差異，并且如今消費者的口感正在慢慢變化。要讓大部分消費者心甘情愿掏腰包，就得造出他們喜歡的產品，用產品去拉動銷量，而非用渠道硬推。

回顧歷史，朝日研發能力還是不錯的，它曾經在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但這些產品卻沒激起任何水花，究其原因在于研發、生產和營銷部門各自為政，誰也不跟誰溝通。

村井勉做了一個重大的決定：“辭掉”專家，改成服務型研發組織。以前的朝日都是專家搞開發，根本聽不進去市場的意見，自然生產不出適銷對路的產品。于是他將曾經幾乎沒有關聯的技術研發和市場銷售部門結合起來，研發的效果改由市場來評判。

他還大量任用年輕人，從理念、行動和形象各個維度對公司換血。他開始動員公司做兩個問題的驗證：“市場的消費主力是否發生了變化，啤酒市場是否處于顧客年齡的更替之中？顧客是否真的懂得商品的好壞？”

為了給這兩個問題答案，朝日啤酒在東京和大阪，對5000名用戶展開了一場公司史上最大的用戶調研。他們在印有號碼的杯子里注入各國各廠的啤酒，讓顧客品嘗，然后將顧客對啤酒口感、香氣的印象記錄下來。

結果生啤的喜好者眾多，被調查者的生啤選擇理由是“口感好、容易上口、沒有余味、新鮮、苦味少”。

調研發現，習慣重口、苦口的啤酒消費者，已經40-50歲了，他們已經不再是啤酒的主力消費群體。而20-30歲的消費主力，對口味的偏好卻是“新鮮”和“含在嘴里的醇和通過喉嚨的爽”。

朝日還結合統計資料，在日本學校兒童午餐的變化中找依據。隨著日本飲食結構的變化，日本學校兒童午餐的肉類菜肴越來越多，那么對副食的需求就會趨于清淡，從側面印證了調研結果的合理性。

既然調查結果可信，那問題就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其實是一組反義詞，醇是有余味可以品，但爽又是不留痕跡的暢快，所以啤酒研發要實現的是“多一分則太多，少一分則太少”，恰到好處的細節拿捏。

啤酒發酵是一個非常復雜的過程，跟原料成分、酵母、發酵指標、發酵溫度、碳酸的壓力等等參數相關，這么多的變量中，如何確定到底誰是關鍵因素？除了反復的實驗，別無它法。

最終通過不斷的實驗和用戶測試，他們將目標精準地定位在了508號酵母和318號酵母上。1985年，在這兩個啤酒之間，開發人員又進行反復的測試，終于鎖定了醇爽口感的508號酵母。

1986年，經過漫長的冬季，新品朝日Super Dry即將越過黑暗的沉寂誕生時，村井勉卸任，樋口廣太郎接任社長。新上任的樋口廣太郎，開始了朝日啤酒迎接朝陽前的最后一次努力。

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保鮮戰

508號酵母雖然確保了口感的醇爽，但“新鮮”這個訴求卻需要渠道共同努力完成。

彼時，朝日啤酒由于設備陳舊，無法實時根據渠道的需求來生產，所以會在銷售淡季積累大量的庫存，來滿足銷售需求。而且，朝日啤酒的動銷不好，周轉不靈，導致渠道中舊貨多，“新鮮”根本無從談起。

樋口廣太郎做出了一個壯士斷腕式的決策：開啟“鮮度循環行動”，將市場上所有滯銷的、出廠超過3個月的朝日啤酒，全部收回、銷毀。并規定之后啤酒生產后20天內必須從工廠出貨，不再銷售陳啤酒。

這次回收啤酒及后續處理費用高達10億日元以上，約占當年利潤的40%，卻對公司的品牌形象提升和新品的爆紅打好了堅實的基礎。

1987年，“Super Dry”成為彼時市場上唯一一個用啤酒口感命名的產品，它即將用自己的口味掀起一場日本啤酒界的大浪潮。

3月，趁著春天的櫻花，朝日啤酒開展了一場涉及2萬家零售終端的“百萬顧客大品嘗”活動。為顧客定制的啤酒一炮而紅，朝日啤酒開始了絕地反擊。原本公司對Super Dry的銷售預期是100萬箱，誰料最終年銷量卻達到了1350萬箱。

產品推廣的同時，研發并沒有停止。研發部門發現隨著消費人群的年輕化和消費習慣的變化，用戶會期待更加爽口的啤酒。318號酵母，也許同樣大有可為。要不要繼續推出新品？

樋口廣太郎經過審慎的思考決定：“先用醇爽站穩市場，再做進一步創新”。既然Super Dry是個爆品，且暫時市場沒有競品出現，就得集中力量辦大事，力出一孔打造絕對的大單品。

他砍掉了舊產品產線，來節約成本，還投資50億日元引進新設備，來滿足日益增長的市場需求。為了繼續擴大影響，朝日集中公司的資源開始進行廣告投放，用挑戰感十足的中年人形象和“這個口味將改變啤酒的潮流”的廣告語，引發了用戶的購買熱潮。

戰略聚焦讓朝日火速躥升。1988年，Super Dry的年銷量暴漲至7500萬箱。1989年，其年銷量超過1億箱，占當年日本啤酒銷量的20%以上。這個單品將朝日啤酒的市占率從10%拉升至了25%左右。日本啤酒行業從此迎來了產品驅動階段。

隨著麒麟、三得利推出近似產品，從1993年朝日啤酒開始一步步提升鮮度管理，為用戶提供更好口感的啤酒，并將“鮮度”作為顧客滿意的目標。

從生產環節開始，公司制定了小批量和彈性生產計劃，將罐裝產品的出廠時間逐步提升到5日以內。

通過物流體系改革、運輸點調整、運輸量調整、使用自動分揀系統、減少租賃配送車隊（改為自有車隊）、配送車輛統一調度等措施，公司所有產品均實現2日內送達銷售終端（有余力時，也會為其它公司提供有償服務）。為了最大限度保鮮，朝日還開始保溫配送。

銷售端則通過強化特約店模式，去掉了“工廠--配送中心--門店”環節中的配送中心環節，縮短銷售鏈條、節約貨品流通時間。公司還推出“鮮度管理者”，來測定終端的產品鮮度，不斷完善渠道流通，并回收2周未銷售產品。

“新鮮”管理讓朝日建立起了渠道形象，用戶非常買單。但市場寒冬卻悄然而至。

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越過寒冬

90年代中期，日本每升啤酒的稅收負擔率超過45%，對啤酒制造打擊巨大。

不過日本規定，只有麥芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產品——發泡酒。低稅率的發泡酒以其價格優勢，快速搶奪傳統啤酒份額。

2003年，日本再度對發泡酒征稅，啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發酵而成的第三類啤酒，繼續享受低稅率。發泡酒和第三類啤酒，使啤酒消費量從1994年的7057萬千升，至2005年直接腰斬，僅剩3408萬千升。

此時的朝日，一邊繼續夯實在日本中端啤酒市場的絕對優勢，一邊將目光投向海外，開始逆勢擴張。通過并購、合資等方式開拓中國、歐美、大洋洲、東南亞等區域的啤酒和飲料市場。

1998年，朝日憑借對市場腰部用戶的絕對把控，超越了強于低端市場的麒麟，成為日本啤酒銷量冠軍。2001年，朝日推出Honnama發泡酒，在兩個領域均超越麒麟，成為行業第一。

此后，降本增效成為朝日的重要議題。通過管理體制改革、優化資產負債結構、業務協同和資產整合、提升生產效率和產能利用率、優化渠道和營銷費用投入結構等一系列舉措，朝日啤酒成功削減了數千億日元的成本費用。

已經將產品、渠道、成本控制能力鍛造成熟的朝日，借著自己的優勢繼續開疆拓土。

2012年，它收購暢銷軟飲品牌可爾必思，朝日啤酒也針對不同客群推出DRYZERO（無酒精）、Super Dry-DryPremium（高端啤酒）、進入禮品市場、桶裝酒等，通過多元化擴大公司的戰場。

同時，它也在本土市場之外，尋求更大的可能性。2013年，它在澳大利亞和歐洲收購了多個精釀品牌（以當地銷售為主），構成海外高端化戰略的重要組成部分。2020年，它又做了史上最大的并購，花了約1.1兆日幣，買下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本國內的產品和渠道管理經驗，朝日在美國、英國、加拿大等國家，對線上和線下經銷等多個渠道，實現了全鏈路一站式管理，訂單、采購、發貨、財務一體聯動，降本增效。

高端化疊加降本增效，朝日的毛利率和凈利率實現了較為穩定和明顯的提升。2021年，其海外相關營業額占整體45.5%，十年時間比例提升近40%，盈利占比更是高達64%。

以消費者口味為核心訴求，朝日重構了公司的研發、生產、渠道和管理，成功推出了消費者喜歡的產品，并用“鎖鮮”能力建立了品質護城河，用成本控制和海外擴張提升了公司的規模優勢，從而重回日本市場巔峰。

雖然在中國市場朝日很難復制日本的優勢，進展一直不順利，但對于正在高端化中上下求索的中國啤酒巨頭們而言，它的成功路徑值得反思和借鑒。

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