圖為迪特里希·馬特希茨

圖源：美聯社

世界上最危險的運動是什么？

答案是紅牛贊助的運動。

2022年10月22日晚（當地時間），紅牛聯合創始人迪特里希·馬特希茨去世，享年78歲。

這位奧地利首富沒有發明任何新產品，但是讓Red Bull成為全球僅次于可口可樂和百事可樂的第三大飲料品牌。2021年，奧地利Red Bull在全球范圍內共售出98.04億罐！

他不搞生產，也不搞經銷，而是專注于營銷，用“我出錢，你出命”的態度，制造出眾多近乎瘋狂的人類極限體驗。

比起這灌飲料，紅牛更值得一提的是其觸角幾乎延伸到內容價值鏈每一個環節的體系。紅牛看起來更像是一個內容工廠、媒體王國，順便賣賣飲料而已。

這位老爺子早早就把“內容為王”玩明白了，而紅牛的故事遠遠超出熱血沸騰的體育運動。

作者| 散人

編輯｜甄幸運

商隱社研究團隊商業組

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

緣起

1982年，38歲的馬特希茨很迷茫。

作為德國日化用品公司Blendax的國際營銷總監，馬特希茨每年要花大量時間在全球各地來回飛，只是為了向海外用戶推銷自家產品，比如牙膏。

雖然這份工作為馬特希茨帶來了豐厚的收入與體面的社會地位，但持續而來的工作壓力、被公司無限侵占的私人時間，以及一眼望得到頭的無聊生活，都讓“高齡”打工人馬特希茨身心俱疲，“我一直看著同樣的灰色飛機，同樣的灰色西裝與同樣的灰色面孔。我問自己，在下一個幾十年里，我是否還想過這樣的生活。”

顯然，他不想。在馬特希茨38歲這一年，他發現了改變的契機。

彼時的他正在香港出差，一則商業報道引起了他的注意：一家叫大正制藥的日本公司，憑借旗下一款名為力保健的功能飲料，在亞洲市場賺得盆滿缽滿，并成為日本當年的納稅大戶。

在周圍人眼中，這只是茶余飯后的又一件有趣談資，但馬特希茨卻意識到背后的巨大商機。相比索尼、豐田等更為外界熟知的日本公司，一個沒什么名氣的大正制藥竟能憑借功能飲料取得如此亮眼的商業成績，這說明什么？在功能飲料的背后，一定有巨大的盈利空間。

為了抓住這個來之不易的契機，“從那時起，我就開始關注市場，嘗試所有這類飲料。”

事實證明，馬特希茨的思路與嘗試是對的。

同年，他到曼谷出差，在機場附近喝完一罐Krating Daeng（泰語英譯，原意為“紅牛”）后發現，因長途飛行與時差帶來的疲勞感被一掃而空，驚為天人。

圖為Krating Daeng

巧合的是，Krating Daeng就是他之前關注的功能飲料，產自泰國本地。在上世紀70年代，由泰籍華裔企業家許書標創辦的TC制藥廠研制成功。研制這款飲料的目的十分簡單，就是為了給泰國的卡車司機、夜班工人等藍領群體提神醒腦。

圖為許書標

更巧合的是，TC制藥廠也生產牙膏等日化用品。這就讓“專業對口”的馬特希茨能夠以公司的名義與許書標進行接觸，并在談合作之余，與許書標就Krating Daeng展開更深層次的討論。

因為在當時，這樣的功能飲料主要流行于亞洲地區，所以對馬特希茨想要把泰國紅牛引入歐洲市場的想法，許書標非常感興趣。不過，二人的真正合作還要等到兩年之后。

1984年，冒著血本無歸的風險，馬特希茨辭去了在Blendax的工作，毅然開始了與許書標的合作。二人各出資50萬美元，在馬特希茨的母國奧地利共同創辦了紅牛股份有限公司（Red Bull GmbH），各擁有公司49%的股份，剩余2%的股份則交由許書標之子許書恩。期間，馬特希茨也拿下了紅牛在亞洲以外市場的分銷權，并負責公司的實際運營。

之所以叫Red Bull，也就是未來大名鼎鼎的“紅牛”，是馬特希茨為了適應海外消費者的語言習慣，特意將念起來頗為拗口的Krating Daeng改名后的結果。

Red Bull這個有力量、接近通用的描述性名字，朗朗上口，關聯定位，這個好名字也是紅牛的一大保障。

而國人更熟悉的金罐紅牛，既不是許書標的泰國紅牛，也不是馬特希茨日后推出的奧地利紅牛，而是許書標在1993年帶領泰國紅牛進軍中國市場失敗后，在1995年與中國商人嚴彬合作，由后者在中國掛牌生產的“中國紅牛”。

按照許書標的打算，馬特希茨主攻亞洲以外的全球市場；自己主攻中國以外的亞洲市場；相對特殊的中國市場，則基本交由嚴彬負責。不過，這就是后話了。

總而言之，正處不惑之年的馬特希茨，就這樣踏上了自己的紅牛之路。

翅膀

說起來，功能飲料最早誕生自上世紀30年代的英國，但當時的人們普遍將其當做藥劑。哪怕像佳得樂（Gatorade）這種誕生自上世紀60年代的美國，在今天同樣享有盛名的運動飲料，最初也僅供運動員飲用，而不是作為一款大眾飲料在市面上流通。

在這種背景下，將紅牛帶到歐洲的馬特希茨，面對的是一片貨真價實的藍海。不過，這片藍海下也潛藏著諸多暗礁。

為了讓當時的歐洲消費者更容易接受紅牛的味道，同時也是為了等待奧地利政府批準自己銷售紅牛，馬特希茨用了三年時間改良紅牛的配方。而他花大力氣改造的這款紅牛，就是外界口中的“奧地利紅牛”。

圖為奧地利紅牛

雖然馬特希茨對奧地利紅牛的未來很有信心，但現實的尷尬之處就在于，當馬特希茨聘請一家市場研究公司來測試消費者對紅牛的接受度時，這家公司給出了紅牛會失敗的結論，“人們不相信它的味道、商標和品牌名稱。”

對于彼時的馬特希茨來說，這無疑是晴天霹靂，“我以前從未經歷過這樣的災難”。但箭在弦上的他已經沒有退路，“如果整件事都沒有解決，我今天就得睡在橋下”。

最終，“被迫自信”的馬特希茨無視了這項結論，“當我們剛開始時，我們說紅牛沒有現成的市場，但紅牛會創造它，這最終成為事實。”

與主打下沉市場、價格更為低廉的泰國紅牛不同，馬特希茨一開始就將奧地利紅牛定位為高級飲品。

如何凸顯高級？一個最直接的方式就是提價。在1987年，奧地利紅牛剛被推出時售價就高達每罐兩美元，在同類飲品中是最貴的。

為了讓消費者更容易接受高價的紅牛，馬特希茨同時向外界輸出了一個概念：能量提升。換言之，紅牛之所以賣這么貴，完全是因為它能夠為消費者帶來“能量提升”的切實好處。

遺憾的是，當時的消費者并沒有因此買馬特希茨的賬，畢竟這種看起來很像收“智商稅”的新鮮玩意兒真的不便宜，味道也有些奇怪。但紅牛也并非一無是處，比如給外界留下深刻印象的那句廣告語：Red Bull gives you Wings（紅牛會給你翅膀）。

只能說這也在馬特希茨的“算計”之中。按照他的想法，高價是讓紅牛“鶴立雞群”的最快方式，但紅牛不應該止步于高價，“如果我們的價格僅僅高出市場平均價15%，我們只會是軟飲料中的一個高級品牌，而不會成為一個完全不同的類別。”

在消費者的心智戰中，勝利往往屬于進入潛在顧客心智中的第一種產品。創造一個品類使自己成為第一，是進入心智的捷徑。

如何讓紅牛作為一款全新的飲品登上歐洲舞臺？

當然是靠營銷，一般的企業是運用營銷策略來支持產品的生產和分銷，將營銷業務交給公關公司。

而馬特希茨這家公司既不生產也不經銷，沒有工廠和倉庫，這些業務紛紛走外包。公司的核心業務就是市場營銷——紅牛將總收入的1/3用于品牌的強化宣傳。

一則與眾不同的廣告，是馬特希茨首先進行的破局之策。

長期做營銷工作的馬特希茨深知，聲譽與形象比任何明確的產品特點更有利于產品銷售。

不過，馬特希茨在廣告創意上并沒有太多天賦，公司捉襟見肘的財務狀況也無法承擔招募專業廣告團隊的費用。為此，“沒錢又挑剔”的馬特希茨找到了自己的冤種朋友——約翰·漢斯·卡斯特納。

卡斯特納當時正經營著一家廣告公司，在業內小有名氣。

面對馬特希茨這位只談感情不談錢的老朋友，卡斯特納雖然無奈，但也敏銳地意識到紅牛背后的商業潛力。至于馬特希茨想白嫖自己？絕無這種可能！“他說他沒錢，我們就想了個折中的辦法，他替我打工抵設計費。”

就這樣，未來的商業巨子再次開始了他的打工人生涯。

期間，卡斯特納和他的團隊為紅牛設計出經典的銀藍罐，以及50個造型不同的logo。對于前者，馬特希茨非常滿意；對于后者，他以印度野牛為原型，選定兩頭角力中的公牛為logo。

到這為止，馬特希茨和卡斯特納的合作還算順利。但在廣告語的問題上，二人產生了些許矛盾。在馬特希茨看來，卡斯特納想出的廣告語總是差點意思。他想要的，是那種既簡潔有力又能打動人心的感覺。這種感覺要如何用文字呈現？這是卡斯特納的問題。

甲方模棱兩可但又霸道無比的態度，讓卡斯特納十分抓狂。他曾向外界透露，在那段創意幾近枯竭的艱難歲月里，“我筋疲力盡，沒有主意，也不知道下一步該做什么。我什么都想不出，我也看不到與紅牛進一步合作的可能性。”

卡斯特納當時的合作伙伴對此深有同感，“馬特希茨追求完美，因為他對自己的產品很有信心，他認為現有的廣告語并不能保證紅牛的成功。總之這段時間對他們兩人來說都很困難，我們的老板（卡斯特納）也沒有更多的想法。”

正所謂“天無絕人之路”，在一個平平無奇的夜晚，被廣告語一事折磨到無法入睡的卡斯特納突然來了靈感：紅牛會給你翅膀（Red Bull gives you Wings）！

意識到大事已成的卡斯特納非常興奮，他立刻撥通了馬特希茨的電話，向電話那頭睡眼惺忪的馬特希茨訴說了這個好消息。后者在聽到卡斯特納的新想法后同樣興奮，當即便通過了這則廣告語，卡斯特納也由此被馬特希茨譽為紅牛的“創意之父”。

有趣的是，這則廣告語在未來也給紅牛帶來了意料之外的麻煩。

2014年，一位美國小哥向法院起訴紅牛。紅牛總說什么“紅牛會給你翅膀”，但自己喝了這么多年紅牛卻一直沒長出翅膀，自己的身體機能也沒有出現什么提高。這么一看，紅牛一定是在欺騙消費者，它們的廣告語涉嫌虛假宣傳。還有兩撥美國人以類似原因也分別將紅牛告上法庭。

雖然這三起案件看起來頗為荒唐，但紅牛都敗訴了。沒錯，它敗訴了。為了彌補對美國消費者帶來的“傷害”，紅牛同意向這部分群體賠償1300萬美元。

再回到卡斯特納靈光一閃的那個晚上。總而言之，在卡斯特納與他的團隊的幫助下，紅牛也長出了翅膀。接下來，就到了馬特希茨的表演時間。

進擊

我們之前提過，由于價格高昂與味道奇怪，紅牛起初并不被太多消費者接受。雖然廣告語確實不錯，但消費者不會傻到因為一則廣告就成為紅牛的擁躉。

既然沒有需求人群，那就創造需求人群。

為了給紅牛打開市場，馬特希茨盯上了更容易接受新事物的年輕人。一開始，他將宣傳的重點放到大學。當一輛輛外觀酷似紅牛外包裝的汽車開進校園，與之隨行的妙齡女郎雙雙吸引著學生們的目光。加上馬特希茨免費贈飲的策略，紅牛在年輕人中間迅速走紅。

圖為被紅牛改裝后的汽車

不過，這一舉動也為馬特希茨帶來不小的財務壓力。好在一家奧地利私人銀行十分看好他，提供了必要的資金援助，這才避免了紅牛的早夭。

除了大學校園，紅牛在當時的酒吧與舞廳也找到了市場，這里同樣是年輕人的主場。那些常年與酒打交道的老板們驚訝地發現，紅牛很適合用來調配雞尾酒。

而喝了摻有紅牛雞尾酒的客人們，由于倍兒有精神，往往會點更多。酒吧與舞廳的老板們自然很樂意看到這種局面，紅牛也因此深受他們歡迎。

作為一款全新的飲品，紅牛顯然打開了局面。憑借出色的經濟收益，紅牛公司在推出紅牛后的第三年（1989年）便彌補了此前所有損失，實現了收支平衡。

面對茁壯成長的紅牛，馬特希茨有了更大的野心：出海，將紅牛打造成世界品牌。

遺憾的是，由于潛在的食品安全風險，紅牛在早期的出海過程中屢屢碰壁。

比如在法國。因為紅牛中的咖啡因含量過高，法國當局在過去很長一段時間內都禁止銷售紅牛，僅允許紅牛作為藥劑在法國銷售。

1999年，一位叫羅斯·庫尼的年輕籃球運動員在賽場上猝死。雖然法醫無法確認其猝死的真正原因，但法國當局參考其在賽前大量飲用紅牛的事實，做出了紅牛致其死亡的判斷。

此外，在一項科學實驗中，一只被注射了牛磺酸的實驗鼠“表現得很奇怪”，這進一步加深了法國當局對紅牛安全性的疑慮。

一直到2008年，紅牛把具有爭議的牛磺酸替換為公認無害的精氨酸，并研制出專門面向法國市場的紅牛，才得到法國當局的認可。

伴隨不同程度的禁售風波，紅牛磕磕絆絆走進了歐洲市場。

1997年，紅牛進入遙遠的美國，開始了自西向東的穩步擴張。到2006年，紅牛已經在美國功能飲料市場上占47%的份額。

截至2018年年底，紅牛已進入171個國家與地區，足跡遍布五大洲。在全球功能飲料市場上也已占據43%的份額。

同年，在英國知名品牌評估機構Brand Finance發布的《2018全球最有價值的軟飲料品牌25強》中，紅牛雄踞第三，排名僅次于可口可樂與百事可樂。

一連串亮眼成績的背后，離不開馬特希茨的個人興趣與營銷助推。

圖為馬特希茨

出于對體育活動的熱愛，以及功能飲料與體育事業的隱隱契合，馬特希茨想要為紅牛賦予新的屬性——“運動”，通過野性、大膽的運動，以獲得時尚青年關注。

功能飲料進行體育活動營銷，這也還算常規，然而馬特希茨就走了一條不尋常的路。

從小對極限運動感興趣的馬特希茨，在幾經思量后決定順應本心，紅牛也由此成為全球范圍內最早贊助極限運動的國際公司。

這樣做有什么好處？

首先是便宜，因為極限運動在當時仍屬于小眾運動，所以紅牛能夠以較低價格簽下大量業內翹楚。比如曾贏得24次風帆沖浪世界錦標賽冠軍，在沖浪界大名鼎鼎的羅伯特·斯坦頓·奈什，就是在這期間與紅牛敲定了合作事宜。

其次，這些極限運動最大的特點就是有噱頭，很少有什么比身體飛天、人肉高空跳傘、懸崖跳水等等的活動更吸睛。

最后，這些活動雖不會吸引很多現場觀眾，但會吸引大量媒體的關注和報道。

具體要怎么做呢？

1992年，玩心大起的馬特希茨干脆以公司的名義出手，在維也納組織起第一屆“紅牛飛行日”大賽。

比賽的規則很簡單，參賽者需要駕駛自制的人力飛行器從規定的賽道上“起飛”，飛得最遠的那個就是贏家。

圖為紅牛飛行日大賽

如今，紅牛飛行日大賽已成為奧地利的傳統賽事，這項比賽也被紅牛推廣到其他國家，受到越來越多人的關注。

除了沖浪與自制飛行，馬特希茨領導下的紅牛也廣涉跑酷、翼裝飛行、空中走繩、自行車速降與懸崖跳水等極限運動項目。雖然種類各異，但它們有一個共同點：在向外界展示時，項目器材與運動員的服飾上都印有醒目的紅牛logo。

配合上世紀90年代，互聯網在全球范圍內的大規模普及，對世界充滿好奇的大眾迅速被這些刺激的極限運動吸引，同時也記住了紅牛這個充滿“激情、活力、趣味”的名字。

據分析，紅牛通過與極限運動的有機融合，“在消費者心目中形成一種固定的積極信號與習慣，賦予奧地利紅牛區別于其他產品的競爭優勢。”

不過，真正讓紅牛之名響徹寰宇的，還得是“紅牛平流層計劃”。

2012年10月14日，在全球200多家電視媒體的實時轉播，以及YouTube的全球同步直播下，奧地利著名跳傘運動員菲利克斯·鮑姆加特納從將近3.9萬米高的平流層一躍而下，一舉刷新了人類跳傘的極限記錄。

這樣大膽、冒險的活動，具備了病毒式傳播的基因。

在這次活動中，紅牛不僅僅扮演了一個贊助商的角色，它還是內容制作方。有關項目的所有媒體內容，包括當天的直播，都由紅牛自己的團隊錄制并通過Discovery等80多個頻道轉播給全球超過50個國家的觀眾。

這一跳在YouTube上的同步直播吸引了800萬人次觀看，是2012年夏季奧運會期間YouTube觀眾峰值的16倍。此外，紅牛還將整個項目制作成一個紀錄片，放在iTunes上出售。

可以說，從一開始，馬特希茨就放棄了傳統的電視廣告，轉而玩起了新媒體營銷，這一策略最終讓紅牛享譽全球。

到這里，你大體上明白了，紅牛可能本質上是一家內容公司，對內容創作有根深蒂固的執念。

紅牛確實是一個將觸角伸向內容價值鏈幾乎每個環節的組織：飲料品牌、媒體公司、賽事運營商、運動團隊所有者、營銷機構、版權分銷商——從很多方面來說，它是一個完整的生態系統。

這只獨特的野獸擁有自己的生命，毫不費力地跨越了幾乎所有消費者的熱情點。

營銷層面的成功，很快就反映到商業成績上。據美國信息資源公司IRI統計，在這起事件發生后的6個月內，紅牛在美國的銷售額上升了7%。

可以說，在極限運動領域的出色營銷，讓紅牛在全球市場上的發展更加順遂。

可口可樂前全球營銷副總裁哈維爾·桑切斯·拉米拉斯就曾盛贊紅牛，“紅牛已經建立起一個以自己的核心品牌承諾為主體內容的極限運動專有網絡。但讓人驚掉下巴的是，紅牛為此支付的費用與傳統的廣告贊助相比，簡直是九牛一毛，換來的收益卻不可估量。”

當紅牛把極限運動玩出花兒時，馬特希茨又盯上了更多的體育項目，進入更貴的主流體育項目。2004年，紅牛收購了捷豹F1車隊，正式進軍F1領域。2005年，紅牛收購了薩爾茨堡足球俱樂部。

當時效力于法拉利車隊的奧地利車手杰哈德·伯格，被電視臺拍到在巴西海灘手拿銀藍小罐的飲料跑步。這瓶銀藍色的小罐子引起了所有車迷的好奇，第二天紅牛銷量大漲，經銷商們都感到有些措手不及。

截至2021年年底，紅牛已經“簽約了來自160個項目的600多名體育明星，擁有五支足球隊、兩支F1車隊和兩支冰球隊，興建5家體育場館，贊助26項體育賽事，自費組織33項體育賽事。”就連電競領域，紅牛也多有涉足。

為了宣傳名下的各類體育賽事，進而加深外界對紅牛的品牌形象認知，紅牛還把手伸向了傳媒領域。無論是雜志、影視，還是游戲、手機APP等，無處不在的紅牛常常被外界調侃，“作為歐洲最有錢的老板之一，馬特希茨涉獵的范圍會讓你覺得他在想盡辦法在生活中‘糾纏’你。”

這就是大名鼎鼎的紅牛媒體之家，堪稱紅牛的營銷秘訣。

它在2007年成立，涉及唱片公司、紀錄片拍攝、電影制作等，從項目發起挑戰再到全球直播，紅牛全都包攬，沒有中間商賺差價。

更神奇的是，紅牛媒體之家還利用自己的實力來創收。比如，將其制作的內容出售給世界各地的其他媒體公司，賺授權轉播的錢，還與其他品牌一起策劃活動，賺廣告的錢，比如在“紅牛平流層計劃”中，菲利克斯的手腕上戴了一塊真力時贊助的手表,在直播過程中還出現了GE的廣告，一舉多得。

就這樣，一個輻射全球的紅牛體育帝國冉冉升起。

人們似乎忘記了，它原本只是一款味道有些奇怪的功能飲料。而馬特希茨，原本也只是一個不想打工的打工人。

目前，紅牛的YouTube訂閱者多達1070萬，Instagram粉絲為1646萬，無數公司想要的流量和年輕人，紅牛已經早早握在手中。

最后

僅去年，紅牛在全球就賣出了約98億罐，營業額高達78.16億歐元，再創歷史新高。

不過，馬特希茨很清楚，紅牛并非無懈可擊，一個足以致命的隱患就是商標。

雖然馬特希茨是紅牛的聯合創始人，但紅牛的商標一直掌握在以許書標為首的許氏家族手中。在馬特希茨與許書標合作之初，前者才得到紅牛的商標使用權，為期八年，時間到期后又延長了五年。

為了徹底解決商標問題，馬特希茨早在1998年便與許氏家族展開了必要的談判，“如果企業家不負責許可證的延期，公司將不復存在，紅牛也將不復存在。在與我的合作伙伴，同時也是我的朋友的談判中，我們一致認為紅牛的品牌雖然來自泰國，但我們（奧地利紅牛）的成功似乎證明了紅牛所有權轉讓的合理性。”

馬特希茨與奧地利紅牛的成功有目共睹，許氏家族在這種情況下也愿意做個順水人情，馬特希茨由此為紅牛掃除了前進路上的最大隱患。

不過，在商標，或者說在品牌的問題上，馬特希茨生前還有一個擔憂。

這個擔憂集中反映在中國市場上。

2014年，奧地利紅牛正式進入中國市場。相比在國外的大受歡迎，奧地利紅牛在中國的發展一直不溫不火，我們也很少能在媒體上看到有關它的信息。

這就導致了一個很尷尬的現狀，當我們中的大多數人在超市或商店的貨架上看到奧地利紅牛時，第一反應往往是紅牛（中國版）出新品了？

對于馬特希茨來說，來自中國市場上的平淡反響并不是什么好消息。

雖然奧地利紅牛方面曾向外界表示，他們一直很重視中國市場，但除了在2019年簽下風頭正盛的谷愛凌，并向外界展示了他們的中國運營團隊，我們并沒有看到奧地利紅牛采取其他更引人注目的營銷方式。

尤其是去年，隨著當初的中國運營團隊被解散，奧地利紅牛在中國的運營工作全部交給百威中國后，奧地利紅牛在中國的未來更不被外界看好。

倒是中國紅牛，在二十多年來一直占據著國內功能飲料市場的頭把交椅。

遺憾的是，中國紅牛有很多營銷思路都“致敬”了奧地利紅牛，比如大量贊助體育賽事，也將紅牛定位為高價且高端的飲品等。

尤為值得關注的是，在2002年推出第二代牛硫磺加強型飲料時，中國紅牛更是直接“復制”了奧地利紅牛的銀藍外包裝。雖然這種“拿來主義”頗令人不齒，但不可否認的是，嚴彬帶領下的中國紅牛，在國內確實是一個相當成功的品牌。

只是從2016年開始，中國紅牛圍繞商標授權是否到期的問題與泰國紅牛大打出手，戰火延續至今，給雙方都帶來了沉重的打擊。從這點上來看，馬特希茨在十多年前就與許氏家族談妥商標問題的行為很有先見之明。

這也印證了馬特希茨早年間對類似問題的擔憂，因為奧地利紅牛與泰國紅牛之間并沒有以協議的形式明確“勢力范圍”，二者長久以來的“井水不犯河水”更像是約定俗成。一旦這兩個“相同”的品牌出現在同一個市場（即“中國”），最終只會導致不必要的競爭，并在消費者中引發混亂。

在這種擔憂下，馬特希茨曾向外界表示，他希望“在未來將這兩種產品結合起來”。

雖然彼時的馬特希茨并沒有將中國紅牛考慮進來，但奧地利紅牛進入中國市場后帶來的“不必要的競爭”，也被一些業內人士視為其想要取代中國紅牛，進而“接管龐大的中國市場”。只是讓所有人始料未及的中、泰紅牛爭端，徹底打亂了奧地利紅牛的計劃。

時至今日，這場延續多年的爭端仍沒有徹底結束。

而隨著馬特希茨的去世，這喧鬧的世上終究又少了一個睿智且有趣的人。

參考資料：

紅牛進軍媒體娛樂業，第一財經周刊；

敢于不同：商業巨頭白手起家的秘訣，社會科學文獻出版社；

RED BULL. Prawdziwa historia sukcesu，Wolfgang Furweger；

Meet The Billionaire Behind Red Bull's Death-Defying Corporate Culture，Brian Solomon；

The Soda With Buzz，Kerry A. Dolan；

泰國工人的滋補藥，成就了他的體育帝國，球知社

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