當前，疫情影響、社會有效投資階段性下降、企業競爭日趨激烈等因素疊加，設計企業以往“坐在家里等活上門”的現象不復存在，企業市場經營壓力顯著增大，市場經營管理問題也日漸增多。

本文探討設計院市場開發的十大趨勢，以期幫助設計企業搭建和完善市場經營體系。

01 規劃引領，創造市場需求

行業與產業研究以及方案定制能力是設計咨詢企業的傳統優勢，由于歷史沿革等原因，一些設計院在支撐政府決策方面發揮了比較重要的作用。例如各省級電力設計院幾乎都成立了“電力規劃中心”，服務于所在省份的能源局；許多省屬交通設計院都是所在省域路網規劃的直接編制者；甚至一些頭部設計院在海外業務領域，為駐在國政府編制專項發展規劃。除了傳統支撐政府決策的行業規劃外，近年來各層面的商業規劃也成為咨詢服務的熱點領域，特別是基于城鄉發展與園區經濟的產業規劃。

規劃業務位于項目全周期的前端，所以許多設計企業對于規劃業務投入了較多的資源，在做好業主服務的同時，希望通過高端引領、規劃先行，為項目后續建設階段的市場開發提前做好布局。在此過程中比較常見的策略一是培養規劃人員的復合能力，特別是除專業之外的市場意識；二是委派專業能力強且具有市場意識的優秀人員前往政府部門借調或掛職。

02 投資拉動，促進項目開發

一些實力雄厚的設計院以投資者的角色參與市場競爭，特別是在新能源、水環境等領域，“投建營”一體化項目占據了較高的比例。2021年3月，中國電建集團向成員企業下達“十四五”新能源投產裝機指標，其中16家設計院須完成2550萬千瓦的目標任務。

投資是突破市場有效且高效的手段，通過小比例投資從而獲得總承包機會，或者對于商業模式清晰、利潤率較高的項目采用“投建營”一體化，通過后端運營產生穩定的現金流。

對于投資型業務，設計企業的資產規模決定了在選擇這種模式的時候，需要特別注意打造投前的評估能力、投中的落地能力、投后的運營能力，始終站在項目全周期的視角進行風險與收益決策。

03 區域拓展，布局重點市場

開拓總部屬地之外的市場，是近年來設計企業在市場經營中常常采用的策略。2021年4月，林同棪國際（中國）大灣區總部在深圳揭牌；2021年12月，由電建中南院和電建股份共同出資成立的中電建廣西勘測設計研究院有限公司在南寧掛牌；2022年2月，上海市政總院蘇州分公司成立，同年3月，上海市政總院與青島水務集團共同出資成立的海水淡化設計研究院在青島揭牌。

區域拓展，需要考慮以下幾個方面：

一是如何布局？建議企業緊跟國家戰略，結合自身業務特點有選擇性地進行區域布局，“到魚多的地方去打漁”。重點可關注京津冀、長三角、大灣區、成渝、長江中游城市群，以及海南、北部灣等熱點區域。

二是如何設立？除了傳統的自籌駐點白手起家外，建議企業可以考慮通過收購當地團隊、與當地企業進行股權合作、與集團內兄弟企業聯合組建等方式，整合資源、借力發展，從而在較短時間內完成區域拓展。

三是如何定位？面向未來的區域機構功能建設，除了要關注常規意義上的市場營銷中心、業務運作中心、區域客戶關系管理中心等職能外，還要關注新的功能導入，以實現區域機構從市場開拓向業務經營、資源經營、能力經營的躍升。

四是如何管理？有效推進企業總部對區域機構的賦能支持，將是區域市場發展升級的核心抓手。其中涉及：品牌影響力輸出、高層資源的經營對接、技術資源的分享支撐、骨干人才的輪崗支持等。

04 分級經營，差異化對接客戶

分級經營往往與企業組織架構、區域布局、項目大小及重要性、項目復雜度等因素相關。

組織架構層級清晰的企業，較容易自然形成與客戶的分級對接。較大的項目與高端品牌項目一般對應較重要的客戶，通常由總部負責對接；常規中小項目則以分、子公司對接為主；較復雜的綜合型項目需要協調更多的內部專業資源，通常也會由總部負責牽頭對接；單模塊的項目往往由相關專業的分、子公司負責對接。設立了區域總部的企業，通常給予區域總部較大的經營決定權。

做好分級經營，首先要明確總部和分、子公司各自的經營權責界面，通常來說總部在一些大項目、高端項目、綜合型項目上，發揮牽頭作用，做好品牌建設。而分、子公司更多地針對一般性的客戶，以及屬地區域客戶。其次，分級只是“外形”，更重要的是建立起調動多方積極性的內部分配與激勵機制，搭建好經營體系的“神經”。

05 平臺經營，構建整體市場能力

國內設計院大多沿襲了專業條塊分割的組織模式。在此模式下，專業生產能力較強，但各職能部門的業務管理能力偏弱。在經營體系中，常常表現為對內部門間的協調難度大，對外客戶響應速度慢。隨著一些企業推行組織變革，建立適應性組織與平臺化賦能型組織，“平臺化經營”體系逐漸在實踐中得以探索。

以某省級交通設計院為例，該院在推行組織變革中建立了由經營層領導下的“兩大中心、八大平臺”，兩大中心是指生產經營中心和項目管理中心，負責目標核定和績效核算；八大平臺又分成兩類，即以區域為維度劃分的市場區域聯合運營平臺、以業務類型劃分的業務領域聯合運營平臺，兩大類型平臺同時兼顧了市場渠道拓展和新型業務的協同創新，其主要職能包括：市場信息收集、項目開發落地、內外資源協同、業務區域布局、督辦反饋提效等。

“平臺化經營”體系對于特定類型的設計院有較大的借鑒意義，但涉及組織變革的嘗試往往需要借助“天時”與“人和”的契機，通常在市場向好、業務增量、文化向上的基礎上更易成功。

06 價值延伸，提升客戶感知

傳統的設計院市場經營，通常站在“向業主交付設計成果”的單環節視角，方案優化與延伸服務的動力不強。如今，一些設計院大力推行基于項目全周期的“技術經濟一體化”視角，為客戶提供可感知的延伸價值，從而贏得客戶青睞。

以中冶東方工程技術有限公司為例，該企業是中冶集團旗下設計院，隸屬于上海寶冶集團。在河南安鋼周口高爐和原料場EPC總承包項目上，中冶東方和上海寶冶冶金公司按照風險共擔、利益共享的原則組建聯合項目部，并借助內部分工相互滲透、考核指標統一下達、薪酬待遇統一標準、項目策劃共同參與、設計階段施工介入、設備采購與施工密切配合、施工階段設計高效服務等舉措，將設計服務主動向施工端延伸。通過“團隊融合、管理融合、技術融合、流程融合”較好解決了傳統EPC項目設計院和施工單位間的利益協調與工作協同問題，在項目建設過程中充分發揮了設計院在項目中的設計優化能力、采購管理能力、總體控制能力，與施工單位緊密協作，實現了周口項目“工期最短”、“質量最優”、“業主協調最少”的管理目標。憑借以“服務價值”為突破口，向客戶、產業鏈伙伴提供可感知的增值服務，中冶東方2021年合同額創歷史新高。

07 科技產品化，拓展市場增長極

在傳統理念中，設計院市場經營所銷售的“產品”更多是指向業主（客戶）交付的設計圖紙或咨詢報告，然而作為自帶技術創新基因的設計行業，其中有些企業較好地實現了科技成果的轉化，生產出有市場需求的終端產品或平臺，使產品銷售成為企業新的業務增長極。

武漢生態環境設計研究院下屬公司研發的防洪鋁合金拼裝墻，在2015年取得實用新型專利證書，該專利產品被譽為“國產抗洪神器”，在近些年汛期中發揮了良好的防洪效益。

中冶長天國際工程有限責任公司下屬的長天重工科技有限公司，除了根據市場需求生產制造集團主營業務領域內的冶金燒結、球團核心設備，近年來還涉足環保與市政領域，研發生產了煙氣凈化及環境除塵設備、軌道交通換向設備、智能立體停車庫等有廣泛市場需求的產品。

貴州省煤礦設計研究院打造的煤礦智能化運維服務平臺，面向煤礦、運維商、政府實現故障診斷、運維監管、調度指揮、運維評價等一體化運維服務，為煤礦安全運行保駕護航。

中國電建集團華東勘測設計研究院2021年11月集中發布了鳳翎快速開發平臺、工程圖形平臺以及“石塢”融數據解決方案三款數字化創新產品，為工程行業提供了數智驅動平臺與工具，助推工程企業數字化轉型升級。

設計企業要實現“科技產品化”，一是需要加強市場端的敏銳度，找到有廣泛市場需求的產品應用場景，并認真分析其中的投入產出效益與競爭環境；二是需要加大研發投入，重視專利與創新平臺（例如國家級、省部級重點實驗室）申報，并搭建好內部的科技創新激勵機制；三是可采用與高校、專業生產廠商合作的模式共同推動產品落地，但需要做好知識產權保護；四是充分借助當前數字化與智能化的發展契機，提升產品的科技含量。

08 資源協同，打造市場朋友圈

“生態圈”建設是設計企業“十四五”戰略發展周期中非常關注的話題，而借助生態圈為市場經營賦能，除了常規的企業之間業務協作、市場協同之外，還應從以下幾個方面發力：

一是借力集團資源：利用集團層面的機遇、資源和政策上的扶持，向集團直接爭取項目或參與集團開發的綜合性項目。

二是借助戰投方（股東方）資源：隨著國企改革的持續推進，一些企業已完成了混合所有制改革或股權多元化改革，市場經營可充分借用戰投方（股東方）資源。以中國能建集團湖南省電力設計院為例，其在2020年6月完成混合所有制改革，作為戰略投資者的湘投控股、三峽資本、中天科技、華匯集團四家外部股東，集合了地方國企、央企、上市民營公司、民營工程公司，各具特色、各彰其長。至2022年3月，湖南電力院和4家外部股東已落地的合作項目超過20個，合同額近20億元，跟蹤及意向合作項目近100億元。

三是聯系政府（含協會、金融機構等）資源：政府資源通常表現為政策扶持資源、宣傳推介資源、活動平臺資源等，設計企業可借助政府、協會平臺，進一步擴展自己的“朋友圈”。例如2021年11月，武漢設計之都促進中心·數字建造產業聯盟成立，首批40家聯盟成員涵蓋了產業鏈前端的前期策劃、勘察設計、軟件開發企業，中端的施工建造、生產裝配企業，以及末端的運維企業。此外，在海外業務開拓中，政府、協會、金融機構的作用更為重要，是市場開拓與項目落地不可或缺的商務資源。

四是擁抱外部產業與技術資源：當前設計企業面對的需求場景越來越多樣化，與外部產業和技術資源的銜接往往帶來事半功倍的效果。2020年11月，深圳市建筑設計研究總院與華為公司簽署產業戰略合作協議，雙方在智慧園區、智慧建筑、智慧醫院、智慧校園等領域開展深入合作，以促進智慧園區、智慧建筑產業的標準化建設和健康發展。2021年10月，深圳奧雅設計股份有限公司與騰訊簽署戰略合作協議，雙方在整體數字化體驗內容、文化創意設計以及智慧化系統建設等領域相互協同，共創新文創、新旅游的標桿。

09 政策創新，強化市場化激勵

激勵是市場經營體系的重要環節，也是企業發展的內生動力。設計企業采取的激勵措施通常包括：在“管理獎”中對個人承擔的市場經營職責進行激勵、以“目標責任書”約定的指標和系數對個人經營結果進行激勵、對重大經營貢獻進行單獨激勵等。

通常，上述激勵方式因占用國有企業的工資總額而被歸于存量型激勵，其本質是蛋糕的“你小我大”。隨著國企改革進入“深水區”，當前也有一些國有設計企業正在不斷探索增量型激勵，以期釋放改革紅利并搭建員工與企業共同發展的事業平臺。常見的增量型激勵主要包括：與混合所有制改革配套的核心骨干員工持股；與國有科技型企業中長期激勵配套的項目分紅、崗位分紅、股權獎勵、股權出售、股權期權等。

對于非國有設計企業，近年來隨著市場競爭加劇、核心團隊不穩定等因素，也在探索一些新型激勵方式。常見的方式包括：組建由核心團隊成員構成的合伙人平臺，在此基礎上或對核心團隊授予實股，或是不改變股權而增加對核心團隊的分紅權，從而以股權或虛擬股權為紐帶，進一步穩定團隊并激發團隊創業干事的熱情。

10 注重品牌，打造市場名片

從經濟學的角度，品牌建立并不只是企業的需要，而是社會需要品牌，甲方同樣需要品牌，這在競爭環境日益激烈的當下更是如此。越來越多的設計企業成立了品牌與企劃部門，成為市場經營體系的一部分。

構建企業品牌有許多渠道，例如公司有行業領軍的專家、公司有鮮明而獨特的企業文化、公司參與了地標建筑的設計、公司獲得有影響力的專業獎項、公司在某個細分領域首開先河等等。例如深圳市建筑設計研究總院、林同棪國際工程咨詢（中國）有限公司，其擁有的院士資源本身就是打開市場的閃亮名片；作為國內“綠色建筑”的先行者，低碳、綠建已成為深圳市建筑科學研究院的重要標簽。

除上述資源稟賦外，企業品牌的建立離不開宣傳。在新媒體與自媒體時代，構建立體的宣傳矩陣，通過對重大項目、精品工程、高端獎項的宣傳，不斷提升企業的市場形象與整體美譽度，已成為越來越多的設計企業提升品牌、開發市場的重要舉措。