“當下，越來越多的券商對數字化愈發關注。其中，不乏有頭部券商在數字化轉型的投入中提出了‘上不封頂’?！?2月1日，麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍在《知易行難：探索券商數字化轉型成功之路》報告發布會上這樣說。

不過，麥肯錫指出，在國內券商數字化轉型投入持續增長背景中，大部分券商在數字化轉型上卻存在被動地被業務壓力、廠商營銷推著走的情況，導致疲于應付而缺乏前瞻性的規劃與布局問題。因此，不少券商出現了只有“數字化”沒有“轉型”、轉型路徑和節奏不清晰等問題。

對于國內券商的下一步數字化轉型發展，麥肯錫全球副董事合伙人王璞在發布會上回答澎湃新聞記者提問時說：“不同規模的券商數字化轉型路徑的選擇還是很不同的。頭部券商基于客戶數量和業務場景，可以全面進行數字化轉型。但對于許多中小券商，其數字化轉型一定要看自己的業務是否真的有這個需求?！?/p>

國內券商數字化轉型投入持續增長

“雖然券商數字化在最近兩年才開始，但在行業意識到互聯網和金融科技將對券商業務帶來的變化后，各大券商正持續推動數字化，如業務的轉型和模式創新等。特別是一些頭部券商，數字化轉型正在進行規?；耐苿??！鼻蜍姳硎?。

曲向軍指出，一方面，國內投行已經關注到海外特別是幾個頭部的歐美投行，在金融危機后持續利用最新的技術和大數據來創造競爭優勢。

“另一方面，金融科技在中國正以各類型的創新模式展現，除了對傳統投行業務，財富管理、資產管理等業務也不斷受益于金融科技而得到創新發展?！鼻蜍娺M一步指出。

報告數據顯示，作為資本市場數字化轉型主力軍，證券公司等中介機構近年來持續加大科技投入。其中，2017年至2020年，券商整體科技投入年均增長33%，科技投入占營業收入之比從4.2%上升到9.1%。第一梯隊券商在科技投入上也超過同業平均水平，三年間科技投入年均增長近40%。

數字化轉型實踐中四大問題突出

不過，雖然國內券商在數字化轉型實踐中進行了大量投入，但在執行過程中，也不斷涌現出了各種問題。

“總的來說，國內券商數字化轉型實踐中四方面問題比較突出。”麥肯錫全球董事合伙人盛海諾在發布會上說，一是只有“數字化”，沒有“轉型”。部分券商理解的數字化轉型仍然是傳統IT轉型，而非由業務戰略驅動、與業務有機結合的數字化轉型。因此，一些券商在數字化轉型中，出現了如業務參與感弱、組織支撐不配套的問題。

二是盲目跟風，路徑和節奏不清晰。有些券商的數字化戰略高度同質化，一味追趕業界“時髦”趨勢而未充分結合自身業務基礎。因此，未能制定出符合自身業務目標的數字化藍圖，數字化轉型節奏與業務發展需求脫節，導致資源盲目投入與重復建設。

三是從業務構想到數字化實現的傳導走形。具體而言，即使客戶核心需求較為明確，但由于券商在能力角色、流程機制、交付標準等方面存在缺失，客戶需求在轉化為數字化產品的過程中層層失真，時常以“拼湊”功能模塊交差，最后的產出成為“雞肋”。

例如，在零售財富管理中，大多數券商都提出“極致客戶體驗”，但落實到客戶端APP上的表現卻參差不齊。

四是組織支撐體系不匹配，治理水平成為執行瓶頸。眾多券商普遍存在組織壁壘、部門孤島、復雜冗長的審批流程、自驅型專業人才缺失和科技基礎設施不足等軟基因問題，這些問題大大阻礙了券商打造科技硬實力，券商組織文化變革往往“沒跟上”，產品經理和項目團隊在疲于應對冗長的審批手續和繁復的跨部門協調過程中也消磨了熱情。

此外，科技治理架構、預算管理、項目管理等科技組織管理機制混亂，也是導致券商數字化轉型失敗的重要因素。

不同規模券商轉型路徑并不一致

對于不同類型券商的數字化轉型路徑，王璞在發布會上回答澎湃新聞記者提問時說：“不同規模的券商數字化轉型路徑的選擇還是很不同的。一方面，不同規模的券商，其業務結構和客戶體量不同。另一方面，自身的數字化能力也不盡相同。”

王璞表示，就其對很多家券商的數字化規劃觀察而言，發現行業前5名的券商在數字化轉型中做的工作，和行業第50名做的可能一樣。例如，都是要建很多很高級的系統，要做一個非?！按蠖钡哪芰ㄔO等。

“但是，實際情況中，對頭部券商而言，可能是很多該做的事情還沒有做。頭部券商本身業務體量大，業務鏈條也比較完善，需要去引領一些創新。但對于許多中小型券商而言，有些規劃是其一輩子也沒辦法實現的。因此，其數字化轉型一定要看自己的業務是否真的有這個需求。”王璞強調。

盛海諾同樣對澎湃新聞記者說，頭部券商基于客戶數量和業務場景，可以全面進行數字化轉型。但對于中小券商，更多應聚焦在某一方面。

“不求什么都做，但求一年能夠做好、做對一件事即可。甚至對某些券商來說，數字化轉型中三年做對一件事就已經是非常好的了。因此，數字化轉型一定要和業務差異化相吻合。”盛海諾表示。

盛海諾指出，目前國內券商可以充分借鑒國際證券行業的數字化轉型實踐，基于自身戰略重心和資源稟賦有的放矢推動數字化轉型。具體而言，可以從三方面著手：一是數字戰略與業務戰略要密不可分，二是基于自身特點找準戰略定位，三是組織支撐和數字化能力建設雙管齊下。