“馬桶蓋效應(yīng)”，吳曉波走出自媒體之路

2015年1月，藍獅子和吳曉波頻道把公司舉行年會的地點選在了日本沖繩縣，吳曉波前一天因為參加京東的年會錯過了和團隊一起出發(fā)的航班，第二天才馬不停蹄地飛往日本與同事們會合。

在從日本回國的飛機上，吳曉波完成了吳曉波頻道第二天的頭條專欄文章《去日本買只馬桶蓋》，主要是這次年會同事?lián)屬忨R桶蓋、電飯煲的趣聞，并結(jié)合自己的感受進一步談起了中日兩國的制造業(yè)發(fā)展。唯一漏掉的信息是，在辦理托運時，他自己的箱子里也裝著6只馬桶蓋。

這是吳曉波頻道至今傳播較廣的文章之一，除粉絲增長外，還產(chǎn)生了如下效應(yīng)：吳曉波頻道的運營同事一天收到數(shù)十個合作邀請，馬桶蓋廠商主動發(fā)來信息，稱自家訂單量漲了6倍；在春節(jié)后的兩會上，在總理工作會議上，提了三次馬桶蓋；這一年的4月14日，吳曉波受邀參加了李克強總理主持召開的經(jīng)濟形勢座談會，緣由也是馬桶蓋；政協(xié)外事委員會的朋友給吳曉波打來電話抱怨：“開了一個多小時的會，外交問題沒討論，談了一個多小時的馬桶蓋。”這些都是吳曉波在從日本返回的飛機上始料未及的。

兩年后，吳曉波對這場“馬桶蓋效應(yīng)”做了一次總結(jié)調(diào)查：2016年，京東商城的馬桶蓋銷量同比增長120%，2017年同比增長80%；2015年的數(shù)據(jù)缺失，原因是“在那篇文章之前，馬桶蓋還沒有被列為單獨門類，而是歸類于家居五金類產(chǎn)品，到第四級頁面才能被搜到”。

就連吳曉波自己都沒有意識到，從一個知名財經(jīng)作者到頂級自媒體的轉(zhuǎn)型，能取得如此驚艷的結(jié)果。這個時候，吳曉波的自媒體之旅才僅僅開始8個月。

吳曉波

推動吳曉波踏入自媒體這個洪流的，是一位叫羅振宇的胖子。

吳曉波和羅振宇都有著商人和文人的AB面。他們循著文人的調(diào)性設(shè)置人設(shè)，循著商人的本質(zhì)設(shè)置收入模式，都很成功，卻也都被罵“販賣焦慮”。

我們不褒貶或點評，但知識付費這個話題，無法繞開這兩個人。

吳曉波和羅振宇的第一次深入合作是在2008年。為了慶祝改革開放30周年，第一財經(jīng)計劃將吳曉波年初出版的新書《激蕩三十年》拍攝成紀錄片，由剛剛從央視出來的羅振宇任總策劃，吳曉波為總撰稿人。

2012年，吳曉波被羅振宇拉來寫《騰訊傳》，每天為搜集資料東奔西走時，卻看到羅振宇拐過了另一道彎。2012年12月21日，即將迎來40歲生日的羅振宇在優(yōu)酷上線了自己每周更新的視頻脫口秀《羅輯思維》，同時每天早晨6點半雷打不動地在《羅輯思維》公眾號分享60秒語音，內(nèi)容為社會生活的各類見聞。《羅輯思維》以簡單、易傳播的特點很快吸引了大量粉絲。

不久，吳曉波和羅振宇一起去深圳采訪馬化騰。嘗到了自媒體的甜頭，羅振宇開始不斷攛掇吳曉波把握時機，投身自媒體。“‘吳曉波’三個字可比藍獅子值錢得多。”在羅振宇挑明這一點之前，吳曉波從沒認真思考過這個問題。

吳曉波說：“自媒體創(chuàng)業(yè)的風險比賣包子的風險還大，開一個飯店只要為周邊約5萬人服務(wù)就可以了。但是，做自媒體要面對全國的競爭，媒體人的創(chuàng)業(yè)矛頭就在這個地方。”

此時為FT中文網(wǎng)寫專欄的吳曉波可以明顯感覺到，專欄的閱讀量和回復量正在大幅度下滑，他對移動互聯(lián)網(wǎng)大浪引起的舊陣地坍塌不可能避而不見。2014年春天，他在杭州接待了FT中文網(wǎng)的總編輯張力奮。在柳鶯賓館前的草地上，吳曉波沉默了好久才跟這位復旦大學的師兄提出，已經(jīng)下決心要停掉所有紙媒和網(wǎng)絡(luò)專欄，將內(nèi)容轉(zhuǎn)移到即將上線的吳曉波頻道上。

有意思的是，當吳曉波思之再三，將這個轉(zhuǎn)身的決定告訴羅振宇時，一向積極鼓勵的羅振宇卻變得出奇保守。雖然此時《羅輯思維》公眾號的粉絲量已經(jīng)達到170萬人，但羅振宇給出的更多卻是告誡：“小心一點，你作為財經(jīng)作家已經(jīng)很成功了，真搞垮的話，可就丟臉了。”

不管怎樣，2014年5月4日，吳曉波在以自己名字命名的公眾號上發(fā)出了第一篇專欄文章《騎在新世界的背上》。這位一直用“保持好奇心”把自己往前推的財經(jīng)作家在文中說：“新的世界露出了它鋒利的牙齒，要么被它吞噬，要么騎到它的背上。”他的選擇顯然是后者。

身為財經(jīng)作家的優(yōu)勢幫助吳曉波在自媒體上迅速聚集了大批粉絲，吳曉波頻道上線1個月，粉絲量就達到20萬人。一年后，這個數(shù)字漲了4倍。

吳曉波頻道成立之后，吳曉波注冊了一家新公司，名字“巴九靈”取自“890”的諧音。在對頻道的用戶調(diào)查中，“80后”占據(jù)6成以上。要“騎在新世界的背上”，自然要追逐新世界的主要人群。吳曉波是團隊中的戰(zhàn)略制定者，也是產(chǎn)品經(jīng)理。他積極啟用年輕人，頻道的初創(chuàng)團隊成員全部為“85后”和“90后”，但在戰(zhàn)略把控上，他是絕對的“一把手”。

如前所述，吳曉波頻道成立的初衷主要在于承擔吳曉波個人內(nèi)容的一次“搬遷”。它從最開始就沒有要與傳統(tǒng)媒體劃清界限的“野心”，更沒有把傳統(tǒng)媒體的盈利方式視為必須摘除的病灶。投身自媒體，吳曉波自然縱情向前，但他在商業(yè)選擇上卻少有激進之舉。直到今天，廣告仍是吳曉波頻道主要的盈利方式之一，但它同時不僅僅依賴廣告。廣告之外，線下活動是吳曉波頻道對外拓展業(yè)務(wù)的第一槍。

2015年4月25日，吳曉波在深圳組織了第一次兩天一夜的“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”千人大課，主要是對中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的解答。課程設(shè)計了宏觀經(jīng)濟解讀、轉(zhuǎn)型企業(yè)案例、BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）資源、工業(yè)4.0四個內(nèi)容板塊。吳曉波是這場課程的最佳名片。

報名開啟后，500人的目標在不到一周的時間內(nèi)提前完成。在1000張票售罄的兩周后，吳曉波頻道后臺仍在不斷收到各種報名留言。呂曉佳只能放話：“現(xiàn)在再來只能是站票了。”說完沒幾分鐘，后臺顯示又收到了一筆9000元的報名款項。吳曉波在這場“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”中，率先完成了對用戶付費意愿的驗證。

也就是在這次轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中，吳曉波還收獲了一個超級粉絲，就是十點讀書的林少。

2010年，福建人林少在微博注冊了一個名為“每日好書推薦”的ID，作為業(yè)余興趣，做好書美文推薦，很快積累了幾十萬名粉絲，成為早期微博“大V”中的一員。2012年8月，微信上線公眾號，4個月后，林少和很多微博紅人一樣，注冊了同名微信公眾號，不久后改名為十點讀書。通過早期的微博引流及與其他公眾號的互相推薦，十點讀書很快成為早期粉絲量較高的公眾號之一。

2015年3月，林少接到一個來自名為崔璀的人的電話。電話里的甜美女聲主動介紹自己是獅享家新媒體基金[1]的投資人，來自吳曉波的團隊，并問他是否考慮融資的事情。

想到找來的是吳曉波的團隊——林少在大學時便是吳曉波的粉絲，他唯恐錯失了良機。崔璀聽出了吳曉波對林少的吸引力，于是丟下了一個選項——一個月后吳曉波在深圳有一場公開演講。“你先去見一見吳老師吧。”她對林少說。

出于對吳曉波的初步認知與好奇，林少接受了這個提議，獨自去了深圳。在上千人的會議廳里，聽吳曉波在臺上對經(jīng)濟形勢侃侃而談時，林少在心里拿定了主意：這支橄欖枝不能拒絕。

作為著名的財經(jīng)作家，吳曉波同時也是投資達人。在2015年“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)”后，團隊又推出了一系列財經(jīng)垂直領(lǐng)域的小課程，其中的《投融資第一課》成為后來企投會的前身。與此同時，“新中產(chǎn)”在吳曉波頻道不斷被強調(diào)，并成為它牢牢鎖定的目標用戶群。

吳曉波對“新中產(chǎn)”的定義：“80后”，接受過高等教育，主要在一線、新一線和二線城市，從事專業(yè)性或管理性工作，年凈收入在10萬-50萬元，有著新審美、新消費、新連接的價值觀。

這種清晰的界限劃分幫助吳曉波頻道圈住了最早的一批細分用戶群，明確了各項課程的服務(wù)方向，也為吳曉波和吳曉波頻道招來了不少罵聲——與草根群體的對立，在很多人眼里是一種精英的傲慢。而互聯(lián)網(wǎng)界向來認定“得草根者得天下”，拒絕草根，等于拒絕了互聯(lián)網(wǎng)的最大用戶群。

在對收入的把控上，相比模式，吳曉波更看重效率和收益。唯一的一道“防火墻”是他定下的風險控制界限——產(chǎn)品毛利率跌破35%，即為失敗。

吳曉波說：“任何一個稍有價值的微信訂閱號，都應(yīng)該具備電商屬性。”吳曉波頻道的電商實踐是從他在千島湖的幾千棵楊梅樹開始的。1999年，吳曉波曾以50萬元的價格獲得了千島湖一座島的50年使用權(quán)，島上的楊梅樹釀出的楊梅酒成為吳曉波頻道電商實踐的起點。團隊找來專業(yè)的包裝公司，配合頻道線上宣傳，于2015年6月上線了5000瓶吳酒，在33小時內(nèi)售罄。吳酒的操盤手正是吳曉波多年的助理陸斌。

2015年年底，吳曉波基本確立了吳曉波頻道的收入模型。他畫了一個金字塔，明確用不同層級的服務(wù)黏連不同用戶群：第一層是180元的線上付費音頻，用較低定價的產(chǎn)品聚集流量；第二層是思想食堂，提供藝術(shù)、哲學、商業(yè)等線下人文知識課程；第三層是以新匠人、新國貨為代表的中小型企業(yè)家轉(zhuǎn)型課程；金字塔尖則是收費8.98萬元的企投會會員。

以“美好的店”為主力的電商則為側(cè)線，每個項目都配備了自己的銷售、市場、產(chǎn)品、運營。“有自己的五臟六腑”，吳曉波頻道很快就形成了年收入以億元計的盤子。

天花板下，羅振宇醞釀“得到”

2015年夏天，吳曉波揣著跨年演講的主意到北京找羅振宇。兩人約在一起吃銅盆魚，處于孕期的脫不花也參加了那天的聚會。吳曉波說話不緊不慢，羅振宇依舊是大開大合、談?wù)撋舷挛迩辍菚圆ǖ南敕ㄊ窍Ｍ麅蛇吅献鳎灶愃瓶缒暄莩獣姆绞皆谀甑滓黄疝k一場跨年演講。這個建議得到了羅振宇和脫不花的雙雙認可，但一頓飯的時間并沒討論出具體的操作計劃。飯后，羅振宇把幾個人拉進一個群，繼續(xù)商討，仍然沒有得出結(jié)論。比較突出的問題是，兩邊用戶社群屬性差異過大，演講主題容易割裂，最好的安排只能是兩邊各自單干。

在活動宣傳中，羅振宇的激進又一次凸顯出來，他公開承諾“時間的朋友”跨年演講將連續(xù)舉行20年，并預售99張20年聯(lián)票，單價為40000元，300張18年聯(lián)票，單價為36000元。和最初的“會員招募”如出一轍，總價近1500萬元的聯(lián)票很快被售空。營銷手法也好，死磕自己也好，羅振宇仍然在不停“預支”自己。

2015年的最后兩天，“吳曉波年終秀”和“時間的朋友”先后上線。為了避開競爭，前者選在12月30日，后者選在12月31日。自此，“知識跨年”成為受年輕人歡迎的新方式。

2020年12月31日，羅振宇在武漢跨年演講

雖然在2015年收了豹尾，但對羅振宇來說，這是不太讓人滿意的一年。2015年，《羅輯思維》微信店鋪的60種圖書銷售額突破了1億元。但趨勢很明顯，電商收入并沒有隨著圖書銷量的增長而增長，很顯然之前他對投資人講述的知識電商，更多只是個故事。

《羅輯思維》早先最為用戶所知的標簽是“死磕”，羅振宇經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是“死磕自己，愉悅大家”。最早，在《羅輯思維》公眾號后臺，用戶拋出最多的問題是“如何每天不多不少、精準地完成60秒語音”。在和圖書策劃人方希的閑聊中，羅振宇給出了答案：“雞鳴即起，說若干遍，一直說到一個磕巴不打正好60秒。”

深諳傳播之道的羅振宇善于制造易于傳播的概念，并使之快速形成影響力。除了上文提到的“死磕”，“魅力人格體”“U盤化”“自由人的自由聯(lián)合體”這些新詞都很快在其社群中傳播，為《羅輯思維》收獲了中國自媒體中最早一批“死忠粉”。更重要的是，基于對羅振宇個人的認同，其粉絲的忠誠度也遠高于原先對平臺的忠誠度。以羅振宇和《羅輯思維》為連接點，社群經(jīng)常在線下自發(fā)組織“羅友”聚會，對《羅輯思維》的信息也積極轉(zhuǎn)發(fā)推薦。

像每一個“一夜而紅”的人一樣，和信任、追捧一起涌過來的，還有不間斷的非議。羅振宇要接受獻來的鮮花，也要承受扔過來的雞蛋，因為在視頻和語音中傳達的簡單粗暴的知識、概念及其組織的聲勢浩大的社群電商活動，“忽悠”“騙子”這樣的帽子開始不時蓋到他的頭上。“知識的二道販子”“販賣焦慮”“散裝智慧”，很多批評更多時候只是停留在對觀念的指責上。《羅輯思維》宣布允許會員轉(zhuǎn)讓后，會員的價格在社群中一度被炒到6位數(shù)。羅振宇自身也對社群趨于“宗教性”的這種傾向產(chǎn)生了某種警醒。他認為，新媒體的本質(zhì)是社群，而要找到可持續(xù)的新商業(yè)模式，并不能依賴社群本身。在這個輾轉(zhuǎn)的節(jié)點，知識運營商出現(xiàn)了。

知識運營商的概念最早來源于寬帶資本董事長田溯寧。田溯寧向羅振宇推薦了一本講述《時代周刊》《生活》創(chuàng)辦者亨利·盧斯商業(yè)故事的圖書——《出版人》。在城市人口占國家人口一半以上的發(fā)展節(jié)點上，亨利·盧斯為美國人創(chuàng)辦了一份新聞周刊，以服務(wù)的心態(tài)把最有價值的信息和生活方式提供給了新興中產(chǎn)階級。

羅振宇把這本《出版人》推薦給了《羅輯思維》的所有員工，傳達了自己的期望和寄托，并在2015年7月1日，推出了《羅輯思維》定制版的《出版人》。也是從這時開始，一個可以為用戶獲取知識、節(jié)省時間的產(chǎn)品設(shè)想，開始頻繁成為公司會議的主題，之后，“得到”項目在公司內(nèi)部正式立項啟動，《羅輯思維》進入成立以來團隊擴充最快的時期。

2015年11月18日，《羅輯思維》推出的得到App正式上線。不過，最開始上線的半年，并沒有大的波瀾，直到半年后“李翔商業(yè)內(nèi)參”上線，創(chuàng)下知識付費領(lǐng)域的第一個紀錄。

做過12年商業(yè)記者的李翔一路看著各路商人走在時代的風口浪尖，他在微博、朋友圈、辦公室、飯桌上討論各個領(lǐng)域引人注目的公司和管理者。當二十幾歲時的他向柳傳志、王石、史玉柱問起他們所面臨的爭議時，大概沒有想過自己有一天也會成為媒體新聞中的熱點。有昔日同行說“他被老羅忽悠上了船”，也有人拿“1000萬元”的收入說事兒，將他視為媒體人轉(zhuǎn)型的范本，在各種場合津津樂道。

2016年5月26日，“李翔商業(yè)內(nèi)參”在得到App正式上線，李翔帶領(lǐng)的三人編輯團隊每天整理出當天的10條熱點商業(yè)信息，以5分鐘音頻的方式推送。上線當天，“李翔商業(yè)內(nèi)參”訂閱量便超過1萬人次，曾經(jīng)接受過李翔專訪的馬云是他的訂閱用戶之一。20天之后，這款產(chǎn)品營收超過了1000萬元。

真成投資是得到App的C輪領(lǐng)投方。真成投資創(chuàng)始合伙人李劍威表示，自己最早注意到“李翔商業(yè)內(nèi)參”，也是緣于朋友圈里傳播的“馬云推薦”。他點進去試聽之后，覺得有干貨、省時間，便直接支付了199元。

在李劍威看來，得到和《時代周刊》在各自的時期都屬于新的知識交付方式，滿足了中產(chǎn)階級快速獲取有相對深度知識的需求。更重要的是，這種知識交付方式不再是說教，而是服務(wù)。

更重要的意義還在于，得到App和“李翔商業(yè)內(nèi)參”的出現(xiàn)突破了《羅輯思維》以羅振宇為基本盤的局限，也改變了《羅輯思維》對微信社群的強依賴。得到App作為幫助內(nèi)容生產(chǎn)者進行知識付費轉(zhuǎn)化的運營者，不再仰賴羅振宇的個人品牌輸出。因為得到App的出現(xiàn)和知識服務(wù)的成功試驗，“羅振宇‘沒了’，公司該如何繼續(xù)運轉(zhuǎn)”的憂慮得以化解。

從立項、開發(fā)到一朝爆紅，得到App前期投入了將近一年的時間。對羅振宇而言，知識付費的念頭并非靈機一動，而是有著長久的規(guī)劃。在李翔之前，吳曉波曾是羅振宇物色的人選之一。在當當讀書節(jié)的活動上，羅振宇滔滔不絕地和吳曉波講了自己正在蓄力的這個“大招”，吳曉波直接問，“你認為能做到多少的量？”羅振宇幾乎沒有思考：“20萬元左右。”他接著說：“我們一人一半，這個收入已經(jīng)非常可觀了。”在方向上達成共識之后，兩個人又討論如何定價，最后又回到了微信上——微信紅包最大限額是200元，羅振宇說：“就當給自己發(fā)個紅包吧，定價199元。”

在“李翔商業(yè)內(nèi)參”驗證了模式的可行性之后，得到App在知識付費的這條道路上也越走越遠。羅振宇對得到App的定位非常明確：得到App的目的不在于提供知識，而在于節(jié)省時間。羅振宇只是一個知識的引路人。

與《羅輯思維》的區(qū)別在于，得到App的媒體屬性已經(jīng)被完全弱化，代之以教育和出版的強功能。李劍威直接將其與職業(yè)教育、K12并列。羅振宇嚴格糾正了“知識付費”的說法，將得到的功能定義為“知識服務(wù)”：“和捏腳的、美甲的、餐館端盤子的沒有什么區(qū)別。”相比知識，更重服務(wù)；相比行為，更重效率。

讀書會，把厚書讀薄的一門生意

很多人知道樊登，或者說把樊登的咖位和羅振宇等同起來，是從樊登來《羅輯思維》代班做了一期視頻節(jié)目后開始的。其實在那個階段，羅振宇已經(jīng)漸漸開始轉(zhuǎn)型，“代班”現(xiàn)象越來越多。樊登發(fā)揮得很好，那一期節(jié)目講的是《聯(lián)盟：雇主與員工的新型關(guān)系》，這本書很能代表樊登讀書會（2018年更名為樊登讀書）的選書方向。據(jù)說，這次代班給樊登帶來了700萬元的收入，同時他還收獲了兩萬名粉絲。

讀書會這一模式的經(jīng)典方法是，由“精英”把厚書“讀薄”，用生動的方式講給受眾。受眾收聽音頻，可以大量地利用碎片化時間，給人一種“抓住了時間，也學習了”的心理認知。而其中的微妙平衡點在于“付費”，只有付費了的人才不會輕易放棄買來的內(nèi)容，也只有付費的人才愿意承認自己得到了收獲。在所有的讀書會類的公司里，樊登讀書會是做得最好的一家。

青島樊登讀書會

樊登讀書會的緣起在于，樊登本人就是有領(lǐng)導力的講師，之前給很多大型的集團、企業(yè)做內(nèi)訓，他能夠把一本書講得有趣、有料、有干貨。他為人風趣，又有人格魅力，這是他做讀書會的先天優(yōu)勢。

樊登讀書會以他本人作為核心IP，這一點跟《羅輯思維》類似。作為“教主”，樊登用他的知識和口才培養(yǎng)了一批鐵桿粉絲。官方記載，樊登讀書會正式成立于2013年，由樊登、郭俊杰、田君琦、王永軍共同發(fā)起，每周更新一本與家庭、事業(yè)、心靈有關(guān)的優(yōu)質(zhì)圖書的精華解讀，并通過線上線下的互動活動，打造一個圍繞圖書精華解讀的學習型社區(qū)。

樊登很清楚地記得，自己第一次為聽眾講的書是《高效演講》。樊登的開場詞是：“我是1999年德國國際大專辯論會的冠軍，又做了十幾年的主持人和職業(yè)講師，在讀完這本書之后，我才知道之前自己的演講是多么魯莽和無知。讀完這本書后，我不怕任何的演講了，因為我可以在短短3分鐘內(nèi)給自己構(gòu)造好整個演講的框架。”

這也很好地解釋了《羅輯思維》和樊登讀書會的不同風格——《羅輯思維》的風格是文史色彩濃厚，但其中又包裹著價值觀；而樊登讀書會少了一些文史色彩，盡量強調(diào)推薦讀物的工具屬性，針對的是有確實需求和現(xiàn)實焦慮的聽眾。如果說《羅輯思維》更側(cè)重從大歷史角度輸出認知，樊登讀書會就更側(cè)重從方法論角度去講讀每一本書。從樊登所選擇的書目來看，也大都是各大圖書類網(wǎng)站排行榜上的暢銷書，每一本都很實用，可以幫助聽眾解決生活中遇到的某一個具體問題，讓聽眾在聽讀的過程中學會實用的技能，去度過眼下生活中遇到的諸多心理困境。

樊登讀書會的口號是“每年一起讀50本書”。有人計算過：“一年的會費是365元，相當于你花錢雇了一個比自己更擅長讀書的人幫你讀書，每本書的成本大約7元錢。算下來還是挺劃算的，不是嗎？”

樊登讀書會副總裁孫向利曾向媒體解釋樊登讀書會的選書原則。她表示，首選的是家庭類、事業(yè)類和心靈類的書籍，內(nèi)容涵蓋婚姻兩性、親子教育、財經(jīng)知識、創(chuàng)業(yè)進階等各方面。總而言之，“我們和心靈雞湯的區(qū)別是，我們可以告訴你解決問題的方法，因為我們選書的原則更偏向于實用性，對你的生活更有幫助”。

樊登讀書會能夠成功，不僅在于給社會輸出了好的精神產(chǎn)品，還把“聽書”這種行為引入一種語境。它不斷暗示聽眾，這是一種高效率的學習方式，是保持自己不落后的捷徑。如果你在網(wǎng)上搜索就會發(fā)現(xiàn)，樊登讀書會的會員們在社交網(wǎng)絡(luò)上撰寫并分享了大量加入讀書會后的心得。其中常見的一個場景就是，上級（或公司）很推崇這種學習方式，送給員工大批讀書會的會籍，然后一群同事比拼自己的聽書進度，甚至PK學習效率和充電計劃，作為積極人生的一種象征。這才是樊登讀書會占據(jù)用戶心智的最成功之處。

除了在心智營造上成功地創(chuàng)造了“聽書=學習=進步”的心理定式，樊登讀書會的商業(yè)運作也是極其成功的。

首先，樊登讀書會確立了知識必須付費的原則，自2013年發(fā)起時就收費，每人每年365元。如今，會員數(shù)量已突破百萬人，有人甚至已經(jīng)續(xù)訂到25年后。讀書會在員工不滿100人時，就已經(jīng)獲得了上億元的穩(wěn)定收入。

這個商業(yè)模式的核心就是加盟商機制，比較正式的說法是“讀書會分會”。這樣的組織有上千個，有以地域為單位來組織的，也有以企業(yè)為單位來組織的。

分會一旦成立，樊登團隊就會鼓勵它自發(fā)運營，摸索出當?shù)貞?yīng)該怎么辦活動。因為各地的情況不同，總部不會指導每一個分會怎么辦活動，但會審核每次活動的主題。

但這并不意味著雙方的合作是松散的。孫向利說：“實際上，它們也是公司，我們也是公司，合作是兩個經(jīng)營主體之間的商業(yè)關(guān)系。我們會對它們進行類似所有分支機構(gòu)的培訓、管理、考核。我們有一個復雜的考核體系，除了對運營、服務(wù)、活動進行考核，還要對銷售進行考核。分會的銷量如何，與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平是否相當，都是重要的考核指標。”

分會的主要職能是策劃活動，這些活動有以某本書的內(nèi)容，如演講、溝通、經(jīng)營為主題的，也有泛文化性質(zhì)的詩酒茶會。總部非常鼓勵分會舉行活動，這是因為他們發(fā)現(xiàn)，類似的競品出現(xiàn)的速度太快，消費者有時候會無從選擇。而最好的選擇方式是熟人的推薦和線下社交帶來的口碑，所以樊登讀書會從來不以重線下模式為苦，反而將其視為優(yōu)勢。

和一切以個人強IP支撐起來的機構(gòu)一樣，樊登讀書會也經(jīng)歷了從靠個人努力到靠集體輸出的過程。先是薦書會取代了樊登個人的選書，此后又有編輯團隊來幫助實現(xiàn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化。

樊登讀書會對于聽眾的價值，在于把獲取知識的過程變得更加容易“吸收和消化”，原因在于“如果一個從來沒有讀書習慣的人，讓他去生啃一本書，他可能啃完了也不知道它講的是什么。但樊老師不只是提供書籍內(nèi)容，也不只是搬運知識，他能夠把書背后的東西講出來，把這本書的觀點跟其他觀點對比契合。因為他讀了太多書，所以他能夠有這樣的積累和能力把書中的精華，包括作者的邏輯呈現(xiàn)出來”。

事實上，除了主打讀書，樊登讀書會還有完整的升級路徑。在內(nèi)容方面，樊登讀書會舉辦了“我是講書人”活動，設(shè)置了100萬元獎金，目的是搜尋更多的內(nèi)容輸出者。此外，樊登讀書會還成立了兩個子公司，一個利用樊登的IP策劃出版，另一個則針對大型機構(gòu)進行定向培訓，同時還試水賣書變現(xiàn)。

樊登的想法是，這一切最后都會成為一個一攬子的學習方案。到2018年年底，其會員已經(jīng)超過1400萬人。其最早的增長方式便是將種子用戶轉(zhuǎn)化為代理，建立覆蓋全國的層級會員體系。

靈機一現(xiàn)，《奇葩說》問世

2015年，與吳曉波、羅振宇、樊登并稱為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的“四大天王”的馬東，也在這一年選擇單飛。2015年9月16日，馬東正式離開愛奇藝，創(chuàng)辦米未傳媒，它的估值在當年網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目制作公司中排名第一。

與吳曉波圍繞IP做自媒體、羅振宇圍繞IP做平臺、樊登圍繞IP做組織不同的是，馬東更多圍繞內(nèi)容本身做IP。馬東強調(diào)，自己不要做一家制作公司：“米未在成立之初，我心里有一個原則就是不做制作公司。我們想做一個內(nèi)容公司，我強調(diào)的就是這個IP必須是我自己的。原來在電視行業(yè)里有很多買國外模式的例子，其實我覺得這是個假市場。所以，我們一直在堅持自己研發(fā)IP，因為只有放在自己手里面，你今后所有的IP衍生和開發(fā)才有前提。”

馬東選擇內(nèi)容創(chuàng)業(yè)，當然不是心血來潮。他認為：“以前的內(nèi)容生產(chǎn)成本太高，所以試錯空間并不大。后來我去了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試錯迭代，先開槍后瞄準，對于米未整個的內(nèi)容生產(chǎn)來說，有一個非常好的提示作用：用最大的包容性，讓整個團隊不停地試。失敗當然有成本，但是從這個成本里面有所得。”

馬東這里提到的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是愛奇藝。

2012年年底，在一個咖啡館里，龔宇邀請馬東入職愛奇藝。他說：“咱們給你起個 Title（職務(wù)）吧，你叫‘首席內(nèi)容官’。”

馬東原是央視主持人、導演兼制片人，他的另一個身份是相聲大師馬季的兒子。馬東回憶說：“那是我第一次聽到我所從事的行業(yè)，原來叫‘內(nèi)容’。”

對于已經(jīng)在電視臺工作了14年的馬東來說，他認為自己投身網(wǎng)絡(luò)影視，是“在追趕一輛向前奔跑的火車”。而他對在愛奇藝時的工作自評是“手已經(jīng)能夠扒在火車欄桿上，但腳還在馬路牙子上狂奔”。

在馬東任內(nèi)，愛奇藝在內(nèi)容方面發(fā)展很迅速——外購方面不惜重金，購買了《爸爸去哪兒》的版權(quán)；工作室建設(shè)也很有成就，如高曉松的轉(zhuǎn)會；自制內(nèi)容方面，視頻網(wǎng)站中擁有最多具備專業(yè)視頻制作背景的人才儲備。此外，由馬東操盤的愛奇藝自制節(jié)目，創(chuàng)造了很多奇跡，像《漢字英雄》《人生需要揭穿》《靈魂擺渡》《大魔術(shù)師》等都具有很高的熱度，但其中最重磅、最現(xiàn)象級的是《奇葩說》——一檔旨在華人圈內(nèi)尋找“最會說話的人”的節(jié)目。

馬東

《奇葩說》的起因，其實就是馬東和高曉松的一次酒局。馬東說，高曉松這個人，關(guān)于所有的事情他都要和你爭論。

高曉松說：“咱倆這樣的人應(yīng)該做一個辯論節(jié)目。”馬東說：“對啊。”

喝完酒的第二天，馬東見到自己的拍檔，就是后來也成為米未創(chuàng)始合伙人的牟頔，說：“咱們做一個辯論節(jié)目吧。”

這就是《奇葩說》最初的所謂“靈光一現(xiàn)”。

這個節(jié)目可以真正被稱為“一個節(jié)目”是在兩周之后。牟頔和她領(lǐng)導的整個導演團隊，拿出了一個PPT，對馬東說：“你看這樣行不行？”

這個PPT的樣式是馬東以前沒見過的，顏色特別絢麗。以前馬東見過的PPT都是試圖把事寫明白，而這個PPT就是一些畫。馬東一看，就很喜歡這個風格，還沒看完就說：“對，就這樣開始吧。”

導演團隊其實是內(nèi)容生產(chǎn)者，他們是和內(nèi)容創(chuàng)造者不同的一類人。所謂內(nèi)容生產(chǎn)者是組織生產(chǎn)者；而內(nèi)容創(chuàng)造者是內(nèi)容的源頭。

《奇葩說》的轉(zhuǎn)機是馬東碰到了好的內(nèi)容創(chuàng)造者。

以馬薇薇、黃執(zhí)中為首的辯手出身的團隊，在辯論圈里沉浮多年，經(jīng)過了很好的訓練。導演組碰到這些人的時候就發(fā)現(xiàn)，他們才是真正的內(nèi)容創(chuàng)造者——任何一個“屁大點的事”，這些人都能津津有味地跟你談兩個小時，還沒有結(jié)論。這是多么神奇的能力。

馬東碰到的另外一些內(nèi)容創(chuàng)造者，就是“肖驍、范湉湉這些妖精”。這些人不知道自己是內(nèi)容創(chuàng)造者——“他們是天生的，不那樣生活就會憋死”。

因此，當馬東做《奇葩來了》《奇葩大會》這樣的節(jié)目，把這些人通過海選聚集在一起的時候，觀眾發(fā)現(xiàn)，這些人組成了一個奇妙的組合——原來，可以用娛樂手段，以辯論的形式，做出一個好看的娛樂節(jié)目。

其中，“辯題設(shè)計”是核心環(huán)節(jié)。節(jié)目組會通過百度知道、知乎、新浪微問等問答平臺尋蹤覓跡，在民生、人文、情感、生活、商業(yè)、創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域，選取網(wǎng)友關(guān)注較多的問題，發(fā)動網(wǎng)友參與調(diào)查投票。

馬東認為，互聯(lián)網(wǎng)上投放的問題能否成為節(jié)目的辯題，取決于網(wǎng)友參與這個問題的積極程度。網(wǎng)友參與較多的題目，才能進入節(jié)目的選題單。

很難用一句話概括愛奇藝對馬東意味著什么。從術(shù)的層面出發(fā)，除了前文提到的小步快跑、快速迭代，馬東在愛奇藝的經(jīng)歷還讓他具有了普通制作者不具備的互聯(lián)網(wǎng)思維。如果后者是閉門造車，那馬東就是通過互聯(lián)網(wǎng)機制獲取靈感。從道的層面出發(fā)，馬東關(guān)于IP的理解和認知，同樣很大程度上來自愛奇藝。

馬東和愛奇藝的和平分手也堪稱一段佳話。

2015年7月14日，愛奇藝官方微博發(fā)布了《愛奇藝宣布馬東將卸任首席內(nèi)容官并專注視頻內(nèi)容創(chuàng)業(yè)》一文，里面強調(diào)：馬東不要忘記“打過的賭要減的肉”。隨后，馬東轉(zhuǎn)發(fā)該微博，并回復“YOLO”（YOLO，美語新詞，是“You Only Live Once”的首字母縮略詞，意為“你只能活一次”，是壞孩子做壞事前的宣言）。

有人說，從互動中可以看出馬東的此次離職應(yīng)該是和平的，甚至可以說是愉快的。一個顯性的事實是，馬東創(chuàng)辦的米未除了重磅推出《飯局的誘惑》等火爆節(jié)目，還延續(xù)了2014年馬東在愛奇藝任職期間開創(chuàng)的《奇葩說》。

注釋

1.2015年，吳曉波、曹國熊與另一個朋友各出資1億元人民幣，成立了獅享家新媒體基金（后改名為頭頭是道基金）。吳曉波對基金管理沒有經(jīng)驗，于是將更多的事務(wù)交給了經(jīng)緯中國前合伙人曹國熊，并把自己的得力干將崔璀調(diào)來任COO。在曹國熊與崔璀的運作下，頭頭是道基金在一年多的時間里投資了一大批自媒體項目，除了十點讀書，還有靈魂有香氣的女子、小鵝通、張德芬空間等。有意思的是，崔璀后來自行創(chuàng)辦了女性成長平臺Momself，頭頭是道基金是當仁不讓的天使投資人。之后的幾年，基于自媒體Momself，崔璀又先后出版了《不焦慮的父母，更自由的孩子》《做自己人生的CEO：人人都需要的管理術(shù)》《深度影響》等書，成為眾多女性成長過程中不可忽視的一位領(lǐng)路人。

本文摘自《沸騰新十年：移動互聯(lián)網(wǎng)叢林里的勇敢穿越者》，澎湃新聞經(jīng)授權(quán)刊載，標題為編者所擬。

《沸騰新十年：移動互聯(lián)網(wǎng)叢林里的勇敢穿越者》（上、下），林軍、胡喆/著，電子工業(yè)出版社·藍獅子圖書，2021年8月版