文丨吳大郎

出品丨牛刀財經(jīng)（niudaocaijing）

近日，同城即時生活服務(wù)平臺UU跑腿宣布近期完成B+輪融資，融資金額數(shù)億元，本輪融資由58產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投，優(yōu)多資本跟投。

當(dāng)前，同城配送整體仍面臨盈利難的問題，時新科技創(chuàng)始人史昊指出，行業(yè)處于高速發(fā)展階段，需投入大量資金進(jìn)行市場覆蓋，而融資或者IPO是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下競爭的合理策略。

雙十一眼看就要來了，屆時快遞包裹爆倉將是常態(tài)，同城配送服務(wù)成為解決用戶需求的吸睛點。

而在同城配送的細(xì)分領(lǐng)域，大戰(zhàn)早已經(jīng)悄悄打響，主打“一對一專送”概念的垂直企業(yè)：UU跑腿和閃送是其中代表。

一對一專送，意即配送員每次只接一個用戶的單子，而且還要滿足不同場景的高端需求，比如針對貴重物品推出U種兵服務(wù)，針對鮮花蛋糕場景推出冷鏈超人等。

細(xì)分營銷給予了用戶定制化的高級感，UU跑腿和閃送儼然要將自己打造成跑腿界的順豐。事實上，從2015年75家同城配送企業(yè)拿到融資，目前也就只有這兩家To C平臺尚存。

不過二者有著明顯不同的玩法邏輯。

首先從擴(kuò)張路線來看，閃送一開始就在一線城市站穩(wěn)腳跟，再悄悄向三四線城市滲透，這樣的布局戰(zhàn)略有一定原因：一二線城市主要解決“急”、“忙”的需求，而三四線城市的關(guān)鍵詞則是“懶”“難”，訂單中個性化的非標(biāo)產(chǎn)品所占比例更多，再加上當(dāng)?shù)叵M水平所限，市場下沉并非易事。

UU跑腿走的則是“農(nóng)村包圍城市”的路子。與閃送相反，UU跑腿是占據(jù)二三線城市的市場后再去合圍一線。一方面由于創(chuàng)立初期時已經(jīng)有閃送這第一批吃螃蟹的獨霸一方，不好在大城市正面展開爭奪；另一方面UU跑腿的技術(shù)型屬性決定了他們善于從數(shù)據(jù)營銷入手，靈活機(jī)動地完成城市拓展。

UU跑腿視數(shù)據(jù)為自己的護(hù)城河。與燒錢的互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼模式不同，UU跑腿通過大數(shù)據(jù)分析和用戶反饋，可以進(jìn)行精準(zhǔn)覆蓋營銷，這樣在任何一個城市都能減少拓店成本。據(jù)悉，公司早期沒有在廣告業(yè)務(wù)上花一分錢。

在具體獲客上，UU跑腿自信能用口碑贏得用戶，再以社群運營的方式留存。創(chuàng)始人喬松濤稱，他每到一個新城市，都會先把當(dāng)?shù)赜脩魯?shù)據(jù)分析一遍，然后用自己一套成熟的方法漲粉。

擁有7年的社交產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，喬松濤號稱自己是“物流界最懂社交和社交界最懂物流”的人，他在創(chuàng)立UU跑腿前，通過分析淘寶數(shù)據(jù)幫中小商家賺得流量，也曾手握總計2000萬粉絲的19個網(wǎng)紅號。

不和閃送硬碰硬，將對方拉到自己擅長的數(shù)據(jù)領(lǐng)域比賽——這一點不僅體現(xiàn)在城市拓展的策略上，還包括UU跑腿獨特的平臺算法。

不論B to C（商家下單送個人）還是C to C（個人送個人）模式，背后都離不開APP的系統(tǒng)調(diào)度，尤其C to C模式的個性化需求更重一些，更加需要用戶畫像的大數(shù)據(jù)支持。從路線規(guī)劃到機(jī)器學(xué)習(xí)，模型修正，整個過程中的算法有著很高的技術(shù)壁壘，而這方面UU跑腿正是行家，其平臺版本的迭代非常快，至今更新了100多次。

以數(shù)據(jù)為核心，既減少公司營銷成本，又帶來穩(wěn)健的盈利，如此UU跑腿這個“后進(jìn)生”才敢和閃送叫板。

但是算法對于閃送來講只是“新手村的任務(wù)”，目前它的思維似乎來到“大家”的境界。作為行業(yè)模式開創(chuàng)者，閃送想的是如何不被越來越多的UU跑腿們超越。

在閃送看來，很多跟進(jìn)者只是拿走了模式，沒有拿走自己的秘密武器：以用戶的需求為導(dǎo)向。誰能用最短的時間將訂單送達(dá)，誰能在過程中進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量把握，誰才叫真的把模式給跑出來了。

像美團(tuán)滴滴這樣的資本大佬入局以后，沒能在跑腿細(xì)分賽道深耕，早中晚高峰期的送單員難以把控時間，而閃送決不允許這種情況出現(xiàn)。

值得一提的是，面對美團(tuán)、順豐等巨頭將分業(yè)務(wù)駐扎進(jìn)來，UU跑腿偏向于建設(shè)自有的上游交易入口，防止被大平臺“卡脖子”，喪失議價權(quán)。

“在巨頭的競爭當(dāng)中，我們首先要保證用戶不丟、商戶不丟、跑男不丟，因此我們需要把他們更深地綁定在我們的平臺上，所以我們要在上下游做更多的布局。”喬松濤說道。

雖然同城配送皆因C to C的模式起家，但是B to C的需求肯定是更高頻更容易規(guī)模化的。所以UU跑腿圍繞主業(yè)衍生出了2大業(yè)務(wù)：小程序店鋪開發(fā)工具“優(yōu)小U”和生鮮O2O“有好生鮮”。

優(yōu)小U可以幫助商戶建立自己獨立的小程序店鋪，以減少對大平臺的依賴，而有好生鮮則是為著新零售這一風(fēng)口。它的定位和盒馬鮮生類似，前店后倉，既有線下體驗也有線上配送，二者目的都是實現(xiàn)配送上游的B端商戶去中心化。

盡管閃送和UU跑腿有著截然不同的商業(yè)邏輯，但是二者同為即時配送賽道的垂直企業(yè)，還是有著默契的考量，比如都采用眾包物流而非自建車隊。很大程度上是因為眾包組織運力可以低成本快速集聚社會人力資源，利于初創(chuàng)企業(yè)的擴(kuò)張。

這從側(cè)面反映了即時配送賽道中，小企業(yè)沒有太多選擇。要知道巨頭們對這一萬億級市場早就虎視眈眈——2020年3月滴滴跑腿上線，有著龐大騎手團(tuán)隊的美團(tuán)、京東也已經(jīng)下場，順豐快遞則開始籌劃拆分順豐同城實業(yè)赴港上市。

新老玩家齊聚，一場新的鏖戰(zhàn)拉開大幕。

根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，國內(nèi)即時配送的用戶規(guī)模已達(dá)5.06億人，同比增長20.19%，年訂單量210億個，5年復(fù)合增長率為46.0%。

預(yù)計2024年中國即時配送服務(wù)行業(yè)的年訂單量將進(jìn)一步增至643億單，5年復(fù)合增長率為32.3%。

有人說，滴滴跑腿的突然上線，對閃送和UU跑腿是一種“降維打擊”，因為它的用戶基礎(chǔ)更廣，市場信任度更高。

也有人說，美團(tuán)是這些小企業(yè)的頭號敵人，它的優(yōu)勢在于，其外賣業(yè)務(wù)本身與同城配送高度重合，沉淀的技術(shù)、人力可以復(fù)制過來。

此外，美團(tuán)的商家體系已經(jīng)非常成熟與多元，出現(xiàn)了高頻需求帶低頻需求的跡象。消費者在美團(tuán)不只可以點外賣，過去美團(tuán)一直在開發(fā)非標(biāo)服務(wù)的邊界，比如婚紗攝影、家居裝修等，這樣就封殺了關(guān)于即時配送內(nèi)外圍的所有可能。

并且美團(tuán)的外賣、即時配送、社區(qū)團(tuán)購、酒店娛樂等各種板塊都可以相互導(dǎo)流，更容易搶占用戶心智。

因此對于UU跑腿和閃送來說，他們的競爭對手不是彼此，而是資本大鱷。

關(guān)于這一點，喬松濤已經(jīng)預(yù)料到了，他對UU跑腿的定位并非是眾包跑腿平臺，而是即時服務(wù)版的58同城。

即便高頻場景下的即時配送市場被美團(tuán)滴滴搶走，自己的“跑腿版58同城”也可以將低頻需求集合起來，畢竟上游自發(fā)的交易行為是高頻場景無法覆蓋到的。

當(dāng)然了，垂直中小企業(yè)要讓顧客首先想到自己，靠的不僅是商業(yè)邏輯的超越，更是實際累計的態(tài)度和能力。

那就涵蓋了流量入口、送達(dá)時效、打造場景、搶占心智、用戶心智等重大競爭環(huán)節(jié)。

可以說，同城配送賽道上的輕量級玩家都是勇者，因為本身在一對一專送的模式下，賺錢的效率就更低，而如今他們還要建立自身的差異化戰(zhàn)略，從這片紅海中殺出重圍。

不過，在快速發(fā)展之際，閃送與UU跑腿也面臨著被投訴服務(wù)不好，被通報隱私不合規(guī)等問題。在行業(yè)格局未定的當(dāng)下，未來或許還有一段路要走。“螳螂捕蟬，黃雀在后”，以 UU跑腿和閃送為代表的垂直企業(yè)究竟是哪種角色，讓我們拭目以待。