字節(jié)跳動(dòng)步入“青春期” 原創(chuàng) 黃青春 虎嗅APP

出品｜虎嗅商業(yè)、消費(fèi)與機(jī)動(dòng)組

作者｜黃青春

題圖｜視覺(jué)中國(guó)

梁汝波的第二封內(nèi)部信，再次將這位字節(jié)跳動(dòng)“新帥”推到C位。

11月2日，梁汝波通過(guò)內(nèi)部信正式宣布字節(jié)跳動(dòng)新一輪組織架構(gòu)調(diào)整：

集團(tuán)將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科及國(guó)內(nèi)垂直服務(wù)業(yè)務(wù)并入抖音，并在內(nèi)部形成抖音、大力教育、飛書（企業(yè)協(xié)作應(yīng)用）、火山引擎（企業(yè)服務(wù)云平臺(tái)）、朝夕光年（游戲）、TikTok（抖音海外版）六大核心業(yè)務(wù)鼎立的格局；六個(gè)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)負(fù)責(zé)人均向CEO梁汝波匯報(bào)，TikTok負(fù)責(zé)人周受資卸任字節(jié)跳動(dòng)CFO，公司財(cái)務(wù)部改向梁汝波匯報(bào)。

這成為梁汝波接任字節(jié)跳動(dòng)CEO后最大的一次變革；另?yè)?jù)《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道，張一鳴已正式退出字節(jié)跳動(dòng)董事會(huì)，將席位交給梁汝波。

這或許意味著，字節(jié)跳動(dòng)已正式完成從“張一鳴時(shí)代”到“梁汝波時(shí)代”的權(quán)利交接。

從“張一鳴時(shí)代”到“梁汝波時(shí)代”

從這一輪組織架構(gòu)調(diào)整來(lái)看，梁汝波治下的字節(jié)跳動(dòng)明顯加快了組織迭代的步伐，試圖先從梳理旗下產(chǎn)品矩陣進(jìn)一步提升組織效能。

圖為張一鳴（左）和梁汝波（右）

首先，抖音+今日頭條+西瓜+百科+搜索的組合方式是一種化繁為簡(jiǎn)、組織效能優(yōu)先的調(diào)整。

從孵化時(shí)間來(lái)看，“西瓜視頻”與“抖音”幾乎是同時(shí)起步，甚至在前期，集團(tuán)內(nèi)部更看重的是西瓜而非抖音，結(jié)果抖音以6.4億DAU一騎絕塵，而西瓜視頻據(jù)極光大數(shù)據(jù)顯示，2020.3~2021.3期間月均DAU從4300萬(wàn)跌至了3400萬(wàn)，其內(nèi)部地位自然會(huì)被削弱；至于今日頭條，雖是字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)家業(yè)務(wù)，但信息流顯然不是未來(lái)的趨勢(shì)，且在經(jīng)過(guò)多年發(fā)展后如今天花板已然可見(jiàn)。

上海某券商互聯(lián)網(wǎng)分析師周曉軍（化名）告訴《中國(guó)證券報(bào)》，本輪調(diào)整后字節(jié)跳動(dòng)在資源上更加聚焦，“ 核心就是所有資源都導(dǎo)向公司更加認(rèn)可的部門，不再四處出擊。抖音、TikTok、飛書的資源投入都在增加，增長(zhǎng)乏力的靠邊站。”

況且，三者的商業(yè)變現(xiàn)能力也差距巨大，據(jù)彭博社消息，字節(jié)跳動(dòng)2020年廣告收入1831億元中， 抖音貢獻(xiàn)近60%的廣告總收入，今日頭條貢獻(xiàn)大約20%，西瓜視頻則占比不足3%。

鑒于此，集團(tuán)選擇將西瓜視頻、今日頭條并入抖音。一方面，在將資訊、中視頻、搜索、百科并入抖音后，抖音+今日頭條+西瓜+百科+搜索的組合方式能補(bǔ)足抖音在內(nèi)容形態(tài)豐富度上的缺失；另一方面，市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，西瓜視頻和抖音的用戶重合度僅為11.6%，平臺(tái)生態(tài)打通后或許能通過(guò)流量互通產(chǎn)生新的增量，并且基于不同app用戶的行為建立更立體用戶畫像，進(jìn)行更精準(zhǔn)的信息流（內(nèi)容+廣告+電商）投放。

其次，集團(tuán)實(shí)行業(yè)務(wù)線BU化（Business Unit，業(yè)務(wù)單元），說(shuō)明字節(jié)跳動(dòng)正逐步從過(guò)去依據(jù)職能劃分的組織架構(gòu)體系向事業(yè)部制架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

此次調(diào)整之前，字節(jié)跳動(dòng)在發(fā)展過(guò)程中逐步形成了 “大中臺(tái)+小前臺(tái)” 的組織體系，而不是像阿里、騰訊那樣按照產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)集群或利潤(rùn)中心來(lái)組建大事業(yè)群“BU”架構(gòu)。

不可否認(rèn)，字節(jié)跳動(dòng)這套組織體系在過(guò)去一段時(shí)間展現(xiàn)出了強(qiáng)悍的作戰(zhàn)能力。比如，據(jù)媒體報(bào)道，字節(jié)跳動(dòng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品功能時(shí)，從準(zhǔn)備上線到復(fù)盤最快只需一周，“小前臺(tái)”機(jī)動(dòng)性優(yōu)勢(shì)被充分放大；至于“大中臺(tái)”則更像一個(gè)從技術(shù)、用戶運(yùn)營(yíng)、商業(yè)化上協(xié)同支撐的運(yùn)轉(zhuǎn)中樞，最大限度保證各個(gè)業(yè)務(wù)板塊協(xié)同效率和資源調(diào)配。但是，當(dāng)字節(jié)跳動(dòng)這個(gè)龐大帝國(guó)員工數(shù)擴(kuò)張到超十萬(wàn)數(shù)量級(jí)時(shí)，這種組織體系的局限性也暴露無(wú)疑。

比如，《深網(wǎng)》在最新文章中分析稱，“當(dāng)一家成長(zhǎng)性企業(yè)專注于單一或相似賽道時(shí)，將每個(gè)業(yè)務(wù)都能用到的職能部分歸在公用‘大中臺(tái)’中確實(shí)能提高效率，建立快速迭代機(jī)制，且有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化成長(zhǎng)；當(dāng)多業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)入穩(wěn)定時(shí)期增長(zhǎng)放緩，大中臺(tái)反而成了組織效率的拖累。”

在《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道中，2020年字節(jié)跳動(dòng)平均每個(gè)員工每年撐起收入，和其它科技巨頭達(dá)到 10 萬(wàn)人規(guī)模時(shí)的人均貢獻(xiàn)收入相比，字節(jié)跳動(dòng)基本墊底，且其人均產(chǎn)出連續(xù)三年都在下滑。

另外，字節(jié)跳動(dòng)的行軍路線接連踏入本地生活、教育后，市場(chǎng)反饋卻始終不盡如人意，經(jīng)過(guò)一年多的嘗試都未達(dá)預(yù)期；至于張一鳴心甘情愿“氪金”的游戲業(yè)務(wù)，同樣缺乏亮眼的成績(jī)自證。

源于此，2021下半年字節(jié)跳動(dòng)陸續(xù)傳出教育、商業(yè)化、游戲團(tuán)隊(duì)裁員的消息。

比如在《豹變》此前報(bào)道中，溫州本地直營(yíng)中心最賺錢的電商業(yè)務(wù)被拿掉，交給了大眾消費(fèi)業(yè)務(wù)線，最終發(fā)展成撤城裁員，裁員比例高達(dá)30%~70%；在《新浪科技》報(bào)道中，字節(jié)跳動(dòng)旗下休閑游戲平臺(tái)Ohayoo人員調(diào)整79人，其中涉及校招生30人，在優(yōu)先安排轉(zhuǎn)崗。而在今年8月Ohayoo已進(jìn)行過(guò)一波調(diào)整，負(fù)責(zé)人徐培翔離職。

“字節(jié)跳動(dòng)一直推崇 “大力出奇跡”，在金融、醫(yī)療、游戲、教育、云服務(wù)等十幾個(gè)領(lǐng)域出擊，并嫻熟利用流量倒灌快速起量。比如，字節(jié)教育板塊幾乎在很短時(shí)間內(nèi)膨脹到 20 多個(gè)產(chǎn)品及近2萬(wàn)名員工，結(jié)果“雙減”政策落地使整個(gè)業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，包括本地生活也并不順利，這（本地生活、教育業(yè)務(wù)）些失利不會(huì)對(duì)張一鳴造成太大影響，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)高管、員工在心態(tài)上影響并不小，因?yàn)榇饲斑@是一只‘戰(zhàn)無(wú)不勝’的隊(duì)伍，這套打法在資訊、短視頻等賽道都撼動(dòng)過(guò)BAT這樣的巨頭，如今更多的資金、更優(yōu)秀的人才卻沒(méi)啃下來(lái)?！币姡ㄆ髽I(yè)管理者，化名）向虎嗅表示。

“打江山容易守江山難”

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有兩個(gè)共同的煩惱：一是業(yè)務(wù)和規(guī)模發(fā)展太快，管理水平、組織能力、企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重滯后；二是首款產(chǎn)品的成功來(lái)自于時(shí)代機(jī)遇，難以復(fù)制。

張一鳴治下的字節(jié)跳動(dòng)產(chǎn)品能力毋庸置疑，一位大廠中層管理者就對(duì)張一鳴充滿了贊美之詞，在他看來(lái)，字節(jié)跳動(dòng)高歌猛進(jìn)這幾年，不斷在各個(gè)賽道左沖右突，是一家“進(jìn)攻性”極強(qiáng)的公司。“有時(shí)候業(yè)務(wù)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)并不僅僅在于業(yè)務(wù)本身，很多時(shí)候還是在于江湖秩序，但作為互聯(lián)網(wǎng)新生力量的代表，張一鳴憑一己之力在BAT叢林構(gòu)筑了一套自己的流量體系?！?/p>

不得不承認(rèn)，張一鳴帶領(lǐng)字節(jié)跳動(dòng)一頭撞進(jìn)AT的狩獵禁地，遭遇重火力阻擊后，確實(shí)無(wú)意間改寫了資訊、短視頻版圖，催生出一個(gè)全民型娛樂(lè)平臺(tái)。不過(guò)，如今字節(jié)跳動(dòng)全球員工數(shù)超過(guò)11萬(wàn)人、業(yè)務(wù)覆蓋超過(guò)150個(gè)國(guó)家與地區(qū)，公司的組織能力、企業(yè)文化建設(shè)無(wú)疑成為接下來(lái)要面對(duì)的最大難題。

張一鳴早在2016年就公開(kāi)表達(dá)過(guò)自己對(duì)于大公司管理的看法，“隨著公司成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，在擴(kuò)大人員規(guī)模的同時(shí)人才隊(duì)伍不可避免的會(huì)被稀釋?！?/p>

對(duì)此，張一璠（資深媒體人，化名）向虎嗅表示，早在前幾年大家還在討論字節(jié)跳動(dòng)如何成為一家APP爆品工廠時(shí)，張一鳴就已經(jīng)在思考組織迭代，“無(wú)論媒體報(bào)道還是市場(chǎng)關(guān)注，對(duì)于字節(jié)跳動(dòng)這家公司都是滯后的——我們單純討論內(nèi)容層面時(shí)，張一鳴將產(chǎn)品鋪到了各大賽道；等我們關(guān)注到其產(chǎn)品矩陣時(shí)，他在考慮如何管理這個(gè)超十萬(wàn)人的組織，甚至更早（張一鳴微博在2011年就已經(jīng)在思考組織管理）?！?/p>

而且，在回溯起當(dāng)時(shí)張一鳴因TikTok問(wèn)題遭全網(wǎng)群嘲時(shí)，張一璠也表示出不解，“強(qiáng)如華為都不能幸免，那為什么要去嘲笑一位致力于全球化的年輕中國(guó)企業(yè)家，何況這背后還有千千萬(wàn)萬(wàn)處于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役的中小企業(yè)。圍觀、嘲笑乃至落井下石并不能解決我們的時(shí)代困境，中國(guó)企業(yè)想走出去，沒(méi)有獨(dú)善其身的說(shuō)法，一定是意志上眾志成城。”

他還進(jìn)一步補(bǔ)充道，在TikTok面臨監(jiān)管風(fēng)波之前，張一鳴在公司八周年前后已經(jīng)在內(nèi)部提出將“組織管理”變成字節(jié)跳動(dòng)接下來(lái)的建設(shè)重點(diǎn)，“相對(duì)于具體業(yè)務(wù)，他開(kāi)始（張一鳴）更關(guān)注公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化建設(shè)?！?/p>

問(wèn)題在于，字節(jié)跳動(dòng)崛起的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了人們的意料，這家成立于2012年的公司在經(jīng)過(guò)短短9年的野蠻生長(zhǎng)后員工人數(shù)迅速達(dá)到11萬(wàn)，放眼國(guó)內(nèi)外如此體量的公司也屈指可數(shù)，而如何管理好這個(gè)龐大的組織無(wú)疑對(duì)公司掌舵者提出了新的挑戰(zhàn)，也非?？简?yàn)掌舵者的認(rèn)知。

張一鳴“退”下來(lái)之前，其給外界的印象一直是延遲滿足感強(qiáng)、極度自律的理工男。甚至，有報(bào)道稱，張一鳴會(huì)像機(jī)器一樣訓(xùn)練自己，且沒(méi)有太多情緒化的東西，善于用數(shù)據(jù)尋找縫隙，最后一切用增長(zhǎng)說(shuō)話——這顯然缺乏管理的“溫度”和“柔性”，且不近人情。

而梁汝波與張一鳴相識(shí)于大學(xué)，之后2009年的九九房項(xiàng)目、2012年的字節(jié)跳動(dòng)項(xiàng)目，兩人一直是創(chuàng)業(yè)伙伴（聯(lián)合創(chuàng)始人）。梁汝波擔(dān)任字節(jié)跳動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人期間，曾主導(dǎo)過(guò)多個(gè)重要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，包括今日頭條、頭條號(hào)、廣告系統(tǒng)和用戶增長(zhǎng)系統(tǒng)等。

尤其，2020年起，梁汝波開(kāi)始負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源和管理等工作，正是這個(gè)時(shí)間前后，字節(jié)跳動(dòng)全球員工數(shù)從6萬(wàn)人增長(zhǎng)至11萬(wàn)人，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)員工數(shù)僅次于華為（2020年數(shù)據(jù)約19.4萬(wàn)人）的存在，從這個(gè)角度看，梁汝波或許比張一鳴更適合掌舵字節(jié)跳動(dòng)接下來(lái)的發(fā)展。

不過(guò)，邱洪（資深HR，曾供職騰訊、華為）擔(dān)憂，字節(jié)跳動(dòng)從幾萬(wàn)人激增到超十萬(wàn)人不過(guò)一年多的時(shí)候，再加上梁汝波在管理上也需要時(shí)間磨合，這個(gè)過(guò)渡期的管理問(wèn)題很可能集中暴露：

“在整個(gè)組織變革的關(guān)鍵時(shí)刻，張一鳴把指揮棒交給了梁汝波，不過(guò)現(xiàn)階段的字節(jié)跳動(dòng)就像一塊構(gòu)造精密的瑞士手表，數(shù)萬(wàn)個(gè)齒輪帶動(dòng)著整個(gè)巨大機(jī)體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果有空轉(zhuǎn)甚至停止運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪傳導(dǎo)下去，會(huì)導(dǎo)致走時(shí)過(guò)快或過(guò)慢，這都會(huì)浪費(fèi)公司巨大的人力、時(shí)間及糾錯(cuò)成本，如何從根本上保證每個(gè)齒輪咬合傳遞‘精準(zhǔn)’，梁首先要給出一版‘指導(dǎo)綱領(lǐng)’?！?/p>

邱洪還進(jìn)一步指出，“梁汝波要建立自己的管理‘中樞’，先要將核心的幾塊通過(guò)關(guān)鍵人抓在手里，這次調(diào)整不光‘管人’還‘管錢’就能看出來(lái)?！?/p>

等于說(shuō)，相對(duì)于此前張一鳴領(lǐng)導(dǎo)下的野蠻擴(kuò)張、四處出擊的“進(jìn)攻式”發(fā)展戰(zhàn)略，梁汝波選擇先整肅組織，該合并就合并，該裁員就裁員，一切以公司效益增長(zhǎng)優(yōu)先。

無(wú)獨(dú)有偶，前兩天字節(jié)跳動(dòng)還在工作制度上進(jìn)行了重大調(diào)整，為此#字節(jié)跳動(dòng)實(shí)行1075工作制#還沖上了微博熱搜。對(duì)此，尹軍表示本質(zhì)上還是基于成本與收益的綜合考量，“在狂奔的年代，加班可以跑的比別人更快，加班帶來(lái)的收益蓋過(guò)了成本的投入。然而互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡后，單純的時(shí)間堆疊對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的邊際收益越來(lái)越低，突破也越來(lái)越不易，甚至難以蓋過(guò)全民加班的成本，所以字節(jié)會(huì)推動(dòng)1075工作制，取消大小周?！?/p>

不過(guò)，自梁汝波掌權(quán)以來(lái)，無(wú)論是宣布公開(kāi)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還是取消大小周、推動(dòng)1075工作制，本質(zhì)上都是為了提升字節(jié)跳動(dòng)管理效率，就如同他說(shuō)的那樣：

“對(duì)我們（字節(jié)跳動(dòng)）來(lái)說(shuō)，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；?，不過(guò)度混亂；另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。”

注：文中張一璠、邱洪、尹軍皆為化名。

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原標(biāo)題：《字節(jié)跳動(dòng)步入“青春期”》

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