斑馬消費 徐霽

家樂福會員店首店開業(yè)，卻指責(zé)山姆會員商店強迫供應(yīng)商“二選一”，隨著內(nèi)情逐漸披露，事件出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。

家樂福傳統(tǒng)的大賣場業(yè)務(wù)連年巨虧，急需轉(zhuǎn)換商業(yè)模式尋求增長，主打會員超市的山姆成為學(xué)習(xí)榜樣，也成為了碰瓷的目標。

這場爭論背后，會員超市正成為當(dāng)下中國零售行業(yè)最大的風(fēng)口。從山姆低調(diào)深耕中國25年，到2019年開市客（Costco）上海首店爆紅，再到去年本土?xí)T超市崛起。零售的內(nèi)在邏輯，從賣貨到服務(wù)，正是連鎖超市的從0到1。

“二選一”鬧劇

一篇“深夜小作文”引發(fā)的商超行業(yè)鬧劇，終于演變成了一場零售業(yè)商業(yè)模式的大討論。

10月22日，家樂福中國首家會員店在上海浦東新區(qū)開業(yè)。有媒體在開業(yè)首日去探店，發(fā)現(xiàn)店內(nèi)客人并不算多，結(jié)賬時很多收銀臺都比較空。

當(dāng)晚，家樂福會員店發(fā)布“道歉信”，并對外宣稱，山姆會員商店以下架為要挾，要求供應(yīng)商不得向家樂福供貨。開業(yè)當(dāng)天部分品牌到現(xiàn)場買斷所有產(chǎn)品，并表示不再繼續(xù)合作，導(dǎo)致無貨可賣。

家樂福直指，山姆這是強迫商家“二選一”。

其實，這哪里是道歉信，分明是宣戰(zhàn)書。家樂福品牌來自法國，把凡爾賽文學(xué)這一套手法玩得夠溜。

隨后，家樂福中國的關(guān)聯(lián)方盒馬鮮生加入，宣稱已經(jīng)聯(lián)合向有關(guān)部門舉報了山姆會員商店的“二選一”行為。這個帽子扣得著實有點大。

估計山姆也想不通，自己在中國市場深耕會員超市超過25年，卻因為這樣的原因上了熱搜。

不過，隨著當(dāng)事企業(yè)和媒體的加入，披露了更多細節(jié)，終于還原了事件的部分真相。

開業(yè)一周前，在家樂福會員店舉行的“會員開放日”活動上，已經(jīng)有部分供應(yīng)商提出不再合作的意愿。

“道歉信”發(fā)布后，山姆會員商店第一時間接受采訪并發(fā)布聲明，否認“二選一”，并呼吁對方從事實出發(fā)、停止擾亂市場秩序、專注自身經(jīng)營。

有媒體去采訪了多家同時供應(yīng)沃爾瑪、山姆、盒馬、萬家、永旺等商超的品牌商，這些供應(yīng)商均否認了“二選一”的存在。

也有法律界人事對此發(fā)聲稱：山姆的行為更多屬于商業(yè)性聯(lián)合，并未構(gòu)成壟斷，除非涉及到反不正當(dāng)競爭法中新增的‘兜底條款’；從目前的案例中，沒有看到山姆有嚴重的不正當(dāng)競爭行為。

零售業(yè)探索

開新店做生意，為什么家樂福要搞出這么大的事兒？要知道，家樂福在中國經(jīng)營20多年，大賣場有220多家。誰也不想第一家會員店就冷了場。

中國市場以大賣場為主要業(yè)態(tài)的商超公司們，大多數(shù)都陷入經(jīng)營困境。樂天瑪特、新一佳等撤離或者倒閉，連行業(yè)老大華潤萬家也扛不住，出售了旗下多家門店，家樂福能扛到現(xiàn)在實屬不易。

2019年，家樂福中國被蘇寧易購收購后，公開了成績單。2020年，家樂福中國收入255.74億元，凈利潤-7.95億元；今年上半年，收入119.29億元，繼續(xù)虧損7.70億元。

為了應(yīng)對連鎖超市的失落，零售行業(yè)從危機之初就在探索變革思路。

永輝超市在傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上進行改良，一方面，大小業(yè)態(tài)配合，大賣場聚攏人氣，小超市服務(wù)社區(qū)，提升整體運營效率，另一方面，加大生鮮產(chǎn)品的占比，堪稱超市升級的1.0版本。

改良的成功，讓永輝在過去十幾年成為中國市場成長速度最快、最成功的連鎖超市之一。

2016年，阿里巴巴提出新零售概念，推出新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生，打通線上線下，整合體驗、服務(wù)、物流等諸多環(huán)節(jié)，可以稱為超市升級的2.0版本。

一時間，永輝超市的超級物種，美團的掌魚生鮮，以及華聯(lián)鯨選等，紛紛加入新零售競爭。

但是，當(dāng)行業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展，商業(yè)模式的改良已經(jīng)滿足不了市場需求，永輝超市也陷入了業(yè)務(wù)困境。各家公司的新零售業(yè)務(wù)，仍然深陷虧損泥潭，談不上成功。

零售業(yè)探索了十多年，最核心的商業(yè)模式問題，還是沒能得出理想答案。

會員超市崛起

2019年，美國會員超市Costco的大陸首家實體店落地上海，一周內(nèi)付費會員超過20萬人，最終穩(wěn)定在30萬人，一年光收會費就能入賬小一個億。因經(jīng)營狀況超預(yù)期，該公司馬上規(guī)劃在蘇州、杭州、深圳等地開設(shè)新店。

其實，會員超市進入中國市場，Costco并不是第一家。

1996年，沃爾瑪旗下的會員超市品牌山姆會員商店就已在中國落子。2018年之前，山姆是中國市場唯一一家堅持付費會員制的商超。

深耕20年后，山姆會員商店加快了在中國市場的擴張速度，目前有36家門店，計劃到2022年底，總開業(yè)及在建門店達到40-45家。

眼看著山姆會員商店和Costco發(fā)展得越來越好，中國的商家們也坐不住了。2020年以來，本土?xí)T超市瘋起，包括盒馬X會員店、fudi會員商店、永輝倉儲店、麥德龍plus會員店等。

但是，光靠模仿山姆和Costco，成不了事兒。

山姆商業(yè)模式的核心是會員第一，變傳統(tǒng)的“人找貨”為“貨找人”。

傳統(tǒng)超市，就是我開了一家門店，進了一批貨，你需要什么就自己進來挑。而會員超市是你交了會費，我為你提供服務(wù)——我了解你需要什么商品，就聯(lián)合供應(yīng)商去設(shè)計制造采購，呈現(xiàn)到你的購物車中。

因此，會員超市并不是說開個店就完事兒了，更需要收集用戶需求，根據(jù)消費趨勢指導(dǎo)上游供應(yīng)。這需要經(jīng)過長時間的積累，短期之內(nèi)很難復(fù)制。

這種商業(yè)模式，盒馬鮮生及其會員店學(xué)到了一部分，其他跟隨者大多還處在模仿的初級階段。

隨著山姆、Costo等加快在中國市場的布局，主要面向新中產(chǎn)及以上層次的會員超市市場空間將受到擠壓，留給新玩家的時間已經(jīng)不多了。

當(dāng)然，會員超市只是零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向之一，還有很多路徑值得去探索。正如山姆在聲明中所說，企業(yè)應(yīng)專注自身特色開發(fā)、不斷對商品和服務(wù)進行創(chuàng)新，簡單的復(fù)制和同質(zhì)化競爭，真正損害的是消費者的利益。

總結(jié)起來就是，大家應(yīng)該把重心放到業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，而不是打嘴仗。