AOS體系最先由中國航空工業提出，是集團公司運營管理體系（AVIC Operation System）的簡稱，適用于各業務類型及相應的各級流程，是建立業務流程體系、實際運行和后期持續改進、定期維護的貫穿始終的管理體系。

貫徹“業務是根，流程是魂，體系是平臺”的核心思想，圍繞AOS管理體系最核心的“高階流程”理念，建立統一的管理規范，融合企業管理中績效、質量、內控、合規、風險等全方位的管理要素，縱向到底貫穿主價值鏈各業務域，橫向到邊打通端到端流程，實現管理協同效益最大化、管理效率提升最大化，最終打造立足市場，具有充分競爭能力的現代化世界一流企業。

2018年，航空工業集團的“兩化融合”戰略提出了以數據為核心驅動要素，推動技術、流程、組織互動創新和持續優化的理念和方法。航空工業融合高階流程理念，運用先進的管理技術與信息技術支撐，發布了AOS流程體系建設的總體要求，以AOS管理體系梳理和設計的業務架構作為信息化建設輸入，構建IT架構并支撐業務流程的運行與落地；以合規要素融入業務流程的形式實現合規管理，界定組織業務運行邊界。

在此基礎上，提出了“統一術語定義、統一推進方法、統一模型表達、共享知識資產”的基本原則，規定了各類型流程全生命周期管理的改革方法。

一、建立健全流程管理體系

以統一的業務模型為基礎，航天工業建立了以流程為中心的企業管理模式，促進發揮組織合力，響應中央提質增效的要求，扎實推進管理水平提升，以管理促效益，推動軍用企業高質量發展。

01、在組織強化層面

強化頂層設計與戰略業務域的協同，實現人力與戰略的相輔相成，人力服務戰略落實。將業務劃分為核心類、管理類和支持類三大類。

核心業務主要涉及產品研發設計、市場營銷、工藝、生產制造、售后服務等業務，管理類和支持類業務主要涉及戰略管理、經營管理、人才管理、財務管理等業務。

針對于各業務類型，逐層細化拆解，劃分成為不同的業務域，將全業務流程從大到小按顆粒度分為“業務域→流程組→流程→活動”四個層次，形成了“三類四層多級”的全業務流程框架[1]，而這一框架廣泛應用于眾多航空企業，如太航、成飛、長飛、蘭飛等。雖在實際應用中考慮各個企業的實際情況，改變了具體的類別、層級和管理體系框架，增加適用性和靈活性，但底層邏輯不曾改變。

02、在流程梳理方面

首先梳理了全公司范圍的現有流程，厘清流程堵點、管理盲點，理順審批權限，根據梳理結果將流程建模分成一級業務領域、流程組、末級流程三類，制定了一套企業級的流程建模規范。

其次設計階段明確業務問題，設計解決方案，通過基層調研、組織研討等方式定義軍品批產相關經營計劃、采購供應、生產制造相關流程地圖，確定流程目錄，形成關鍵流程關系場景圖。以解決流程語言不標準、流程關聯和維護難、要素不標準、流程孤島等問題為目標，設計完成AOS管理體系模型表達規范。

最后搭建ARIS流程管理平臺，為向流程型組織轉型提供實操工具，將所有流程的各個環節都細化到具體的操作層面，保證模型落地實施。

03、在績效考核方面

加大各業務類型工作績效占比，建立年度流程績效考核機制，將員工、部門績效與流程績效指標相關聯，促進短期內提升對整體流程績效的重視。

通過設計流程效率績效指標庫，以總部部門和各個經營單位為考核對象，建立個性化的年度可變的選擇空間，適應當年戰略方向和業務發展方向，將相關流程績效指標參數與業務流程要素相融合并分解到流程中的每一個場景，實施全流程、全方位、閉環式績效評價管理，強化績效評價結果應用，獎優罰劣，與原本的經營業績考核和KPI考核等相結合，形成了流程及活動執行的績效標準。

04、在信息化支撐方面

落實黨中央、國務院關于推動新一代信息技術與制造業深度融合的戰略部署，以企業“上云、用數、賦智”的新業態和新模式為抓手，推動信息化水平由單項應用向協同與創新發展邁進。

以合規要素融入業務流程的形式實現合規管理，界定組織業務運行邊界，確定以主價值鏈信息化、運營管理信息化、技術數字技術平臺、工業互聯網基礎設施和IT治理為主的工作內容，完善制度體系、研究IT架構升級、探索新技術在運營管理中的應用，實現業務在線、數據驅動、智能引領，推動組織的數字化轉型。

以AOS管理體系梳理和設計的業務架構作為信息化建設輸入，構建IT架構并支撐業務流程的運行與落地，推動信息化水平由單項應用向協同與創新發展邁進。

05、在對標世界一流方面

全面貫徹落實中央及國資委要求部署，以央企的社會責任為標尺，統籌推進央企對標世界一流管理提升行動，堅持問題導向、為我所用的工作原則，以AOS管理體系建設為核心，在全部業務域開展了對標。

體系對標方面以空客、波音、集團公司為標桿進行體系對標，推動制造院由職能型組織向流程型組織轉型；業務對標方面，組織各部門對責任業務域及主管業務進行對標，形成實施方案，以各業務領域現存問題及提升目標為牽引，對各項任務予以分解和細化，將各項工作落實到各部門、各主管，形成工作清單。

二、AOS體系的廣泛應用

01、航空工業直升機所

依據航空工業AOS體系的規范和要求，結合直升機研發的實際情況，在建立直升機研發生產適用的流程管理平臺的同時，把體系建設的重點放在進一步理清和細化直升機型號研發、科研項目管理等流程，定制化的提出切割多階段、多專業，關注流程節點、活動內容和審查要求，從應用架構方法、頂層分析、正向設計，劃分業務域和業務組件，并通過信息化手段實現對直升機研發、科研項目管理等業務的全過程有效管理，建立流程地圖，將業務目標轉化為流程體系建設的目標，規范管理變革的范圍及路徑。

直升機所旋翼傳動研究室槳葉設計是直升機所2018年AOS流程體系試點業務范圍，采取領導牽頭、研究員專家指導、專業組長實施的模式。創新提出了TOBE原則，全面梳理既有流程的不足之處，及時調整，動態監管，同時固化到流程管理制度，做好流程全生命周期的過程管理。

通過對調整方案的討論，導出關鍵成功因素、業務提升點、業務流程需求并定義業務流程目標，促使業務部門盡早實現技術發展的體系化、工作開展的流程化、崗位職責的明晰化。健全流程管理機制，規范流程管理模式。

02、太原航空儀表有限公司

與直升機所不同，太航正在面臨兩個轉型，即企業數字化轉型和管理模式轉型。

在此關鍵時期，為適應內外部環境變化，加速實現企業轉型，以AOS管理體系建設作為提升管理能力的抓手，結合戰略定位，從架構定義、流程決策、應用實施三個方向，實行以項目為單位的管理制度。在原有工作機制基礎上，通過資料收集、調研訪談等方式分析業務現狀、識別業務需求、明確關鍵成功因素，進一步創新工作機制，細分業務領域。

2020年，太航的AOS體系建設工作重點在持續推進業務流程梳理與建模、合規要素構建與融合、業務流程端到端組裝、多工具融合等方面，構建形成“一套體系支撐多套體系運行”的企業運作模式，推進信息化建設，實現信息化從被動支撐，到主動引領管理運營、工程應用、主價值鏈增值等綜合能力的提升，促進組織數字化轉型升級。

03、成都飛機工業集團

成飛的AOS體系建設開始較早，已初步完成了流程集成驗證，基本完成流程治理機制搭制，同步進行ARIS元要素、元模型的構建，進行流程仿真測試（以采購流程和預研流程為主）。推出獨具特色的“一體兩翼”雙動力的總體推進策略，開發業務視圖；落實流程責任，成立決策團隊、執行團隊、管理支撐團隊，組成流程治理組織；開發流程工作日歷，以工作日歷為載體，固化流程履職路徑，保留顯性化管理痕跡。

為更好把控流程體系建設進度及質量，針對改革已發生的問題和潛在的風險，組建流程專家組，采取雙周例會的形式，實現自檢和專家組輔導相結合的方式，保證領導層面能深入業務，了解并把控流程建設及運行維護工作的整體推進情況，廣泛使用信息化分析工具，如甘特圖、雷達圖、過程數據統計分析軟件等，幫助聚焦管控重點，把握風險問題，有效決策。

AOS管理體系改革普遍以選取試點推進單位為抓手，逐步推進全范圍改革，穩中求進，實現業務域級、流程組級、流程級、步驟級和活動級全貫通。

三個案例改革的深度和進程不同，將流程優化工作推實、做細的方法不同，但都切實取得了推進實效，在實現企業從粗放化管理到精細化管理，從人治化管理到法治化管理，從職能型組織到流程型組織轉變的道路上，橫向以客戶為中心，打通端到端流程，助力軍工企業實現商業價值，縱向讓管理體系與戰略對應，做到事事落實，成為戰略實現平臺，提升運營管理水平，促進管理協同應用。