【編者按】

《史記·貨殖列傳》是最早專門記敘從事“貨殖”（商業）活動的杰出人物的史書著作，司馬遷闡釋的經世濟民的經濟思想和商業智慧，被譽為“歷史思想及于經濟，是書蓋為創舉”。

新一輪科技革命和產業變革正在重塑世界經濟結構、重構全球創新版圖。在這場大變局中，所有勇于創新、敢于擔當的企業家、創業者、打工人的故事，都值得被銘記。我們推出《澎湃財經人物周刊·貨殖列傳》，講述全球化時代大潮中的商界人物故事。

他們為時代立傳，我們為他們立傳。

伴隨中國電力工業跨越式發展，國資、民資、外資企業曾在高速增長的低壓電器市場三分天下，脫胎于家庭小作坊的民營企業既要承受來自大企業的市場傾軋，又得防范外資涌入對市場的蠶食和兼并吞噬。鏖戰之中，一批從仿制起步的民企通過重塑質量體系、創新研發和營銷策略實現快速擴張，在“腹背受敵”的競爭格局下一步步積累市場話語權。

浙南小鎮溫州柳市，是最具傳奇色彩的代表。1977年，因貧輟學“子承父業”當了兩年裁縫的胡成中加入溫州十萬供銷大軍，向全國推銷低壓電器產品。積累幾年后，胡成中找到當了三年修鞋匠的小學同窗南存輝，合伙創辦樂清縣求精開關廠。簡陋的廠房和朦朧的憧憬中，他們絕對想不到，自己的創富之舉將借電氣化和市場經濟浪潮沖出柳市，走向全國和全球。

現如今，從求精開關廠發展而來、胡成中掌舵之下的德力西集團是中國最大低壓電器企業之一，員工人數超過2萬，在國內擁有五大生產基地，銷售網絡、技術支持體系覆蓋全球60多個國家和地區。自2002年中企聯創設“中國企業500強”榜單以來，德力西連年榜上有名。在電氣主業基礎上，德力西還將業務觸角延伸至軍工電子、智能彈藥、半導體、鋰電池精密裁切模具及結構件、污水處理等領域。

燙杯溫壺、放茶、沸水洗茶、沖泡、分杯，將茶杯遞向對面的來訪者。完成這幾道流程后，胡成中點燃一支煙，稍稍調整坐姿，讓自己處于最舒服的狀態，開始接受澎湃新聞（www.6773257.com）專訪。每當說到興頭上或一些往事細節時，他流露出放松愉悅的神色，暢談起自己新近的想法。商場上身經百戰的胡成中為人低調，現實中親和力十足。

但請千萬別將這種松弛的畫風與其經商風格掛鉤。

中國低壓電器行業競爭異常激烈，“幾十年來，我們看著邊上很多同行一家家倒下?！眹揽岬氖袌鱿磁浦?，甘肅天水、貴州遵義等原國有低壓電器基地幾乎全軍覆沒，溫州柳市崛起為“中國低壓電器之都”，產量、市場占有率、出口創匯均居全國第一，“柳市三巨頭”德力西、正泰、天正在你追我趕的競逐中提升實力。對于正在布局的半導體領域，胡成中抱以更高的市場嗅覺和警覺性，“這個行業迭代更快，你打個盹睡著了，那么（企業）明天就要倒了。”

堅守制造業近40年，最焦灼、最難熬的時刻是什么？“需要抵擋住誘惑的時候。”胡成中的這個答案，既包括賺快錢的誘惑，也包括擴張的誘惑。在他身上，有一種毫無矯飾、甚至有些固執的制造業精神，“精工細作，久久為功。不要看別人賺錢容易就去跟風，也不要盲目地貪大，刻意去加杠桿做大規模。多少世界500強、中國500強就倒在這個上面。”“制造業就是制造業，互聯網能取代制造業嗎？”

對于企業家而言，60歲正值經驗豐富、精力旺盛的黃金年齡。但由于近年來國內外環境不確定因素增多，胡成中決定調整既定計劃，提前對兒子胡煜鐄委以重任、讓其站上經營管理一線?！坝斡境乩锞毑怀觥胶＜摇?，真正的企業家一定要在大江大海里搏擊過風浪、嗆過水的經歷里磨煉出來?！边@條心得源自他的親身體驗?！敖唤影唷焙?，作為德力西集團董事局主席的胡成中依然沒閑下來。

德力西起飛：從小裁縫到供銷大軍

如今柳市鎮“中國低壓電器之都”的招牌和地位，是靠打假“打”出來的。

1975年，14歲的胡成中被父親告知，家里已經無力供養他繼續上學，并為他做出了一個選擇：跟著父親學裁縫。此后兩年時間里，胡成中每天天不亮就起床，挑著沉重的裁縫機去別人家里干活。

也就是在這個時候，柳市民營低壓電器產業開始起步。在計劃經濟大背景下，電器產品只能在各地的電器經銷物資公司或機電公司購買。1977年前后，作為打開產品銷路的大膽嘗試，柳市歷史上第一家低壓電器門市部開張，每天客人絡繹不絕，由此點燃了柳市人脫離土地束縛、到市場上謀求更大財富的沖動。十一屆三中全會后，門市部和家庭作坊相結合的“前店后廠”在當地逐漸增多，柳市低壓電器開始走向大江南北。

當時，低壓電器屬于緊缺物資。做裁縫一天的工錢是2塊5毛錢，跑供銷半個月一趟下來能賺幾百塊錢，巨大的差距令胡成中按捺不住不安分的內心，在說服父親后，口袋里揣著母親和姐姐湊的有限的“起步資金”，毅然加入供銷大軍，開始獨自闖蕩。

據歷史資料記載，在改革開放初期，數以萬計的柳市人背著一袋又一袋電器配件，擠長途車、睡地板、吃干糧，走南闖北赴全國各地的廠礦用電企業推銷低壓電器產品。當時，人們用千山萬水、千辛萬苦、千方百計、千絲萬縷的“四千萬”精神來形容當地人闖蕩市場的情形。柳市人這種四處尋找產品信息和銷路時萌發的市場經濟意識，正是“溫州模式”的縮影和起源。

捕捉到市場商機的還有胡成中的小學同學南存輝。家庭條件艱苦的南存輝在輟學后擺起了修鞋攤，他發覺滿大街的供銷員和前店后廠，曾經的農民經常來修鞋，包也經常破，于是尋思著開始搞起了電器行當。

到了1984年，兩人一個積累了供銷經驗，一個有擺柜臺開店經驗，都有了原始資金積累。胡成中找到南存輝，合計投資5萬元一起辦廠。這家樂清縣求精開關廠，正是如今國內兩大低壓電器龍頭德力西和正泰的前身。

1984年創辦的求精開關廠

“柳市從產銷低壓電器產品的零部件、易損件起步，沒有圖紙，更沒有正規的生產。逐漸能夠生產整機后，很多是假冒偽劣。”胡成中對澎湃新聞回憶，早期，柳市低壓電器產業起步于草根，經歷了一段低小散、假冒偽劣的發展過程，名聲并不好。為此，胡成中三赴上海，從上海人民電器廠“挖”來退休工程師王中江。根據王中江的提議，求精開關廠通過借款辦起了當時國內第一個民營企業熱繼電器檢測室，并拿到溫州首批由當時機械工業部頒發的工業品生產許可證。

強烈的質量意識對于企業后續發展至關重要。1990年，七部委牽頭在柳市蹲點打假，打擊堵截“假、冒、騙”，全鎮1267家低壓電器門市部曾遭到全部關閉，1544家家庭生產工業戶全部歇業，359個舊貨電器經營執照全被吊銷。但對于四家擁有許可證的企業，工作組予以疏導扶植?！叭绻麤]有這四家拿到許可證的企業，整個柳市低壓電器就被打沒了，如今的中國電器之都可能也就不復存在?！?/p>

回過頭看，胡成中認為在當時質量危機下對柳市產品進行嚴厲打假是必要的，它撥開迷霧，讓柳市企業認識到不重視質量死路一條。求精開關廠在優勝劣汰大潮中迅速發展壯大起來，1990年之后分開發展的德力西和正泰亦是如此。

1992年鄧小平南巡談話后，胡成中創建了溫州德力西電器有限公司；同時，他通過對同行小企業進行兼并聯合，于1993年成立了浙江德力西電器實業公司，按總廠模式進行管理。

德力西在國內外進行資本重組、產品聯合、市場拓展過程中，形成了股份合作制、非公與國有混合所有制、非公與外國企業合資等經濟模式。

中法合資之爭：讓時間給出答案

在企業經營上，胡成中深諳并篤信“量體裁衣”之道，盡管有些重大抉擇不被外界所理解。

2007年，與法國電氣巨頭施耐德電氣的合資交易將胡成中和德力西推至風口浪尖。彼時，隨著改革開放的不斷深入和外資優惠政策的實施，大量外資涌入國內。在為中國經濟發展注入活力的同時，外資在華的兼并收購行為引發了市場壟斷之虞。最典型的如14年前法國達能集團在中國市場的十余次收購行動，觸及中國食品飲料界眾多龍頭品牌，被指欲借此壟斷中國飲料業。2007年，達能集團提出以40億元收購娃哈哈非合資企業資產的51%股權，直接導致雙方公開決裂，達能是否“陰謀”并購娃哈哈被各方上升到經濟安全的“高度”。

德力西與施耐德電氣的聯姻同樣點燃了業界不安的情緒。2006年12月17日，雙方簽署合資框架協議。按照協議內容，雙方以50∶50的比例等額出資設立“德力西電氣有限公司”，董事長位置將由中方擔任。新公司將繼續使用“德力西”品牌。

2006年12月，德力西集團施耐德電氣戰略合資簽約儀式

“這不是合資，這就是并購！”許多人直接質疑胡成中賣廠。柳市鎮傳出了施耐德電氣“要一年虧一億元，以強大的資金實力淘汰同行出局”的傳聞，甚至有“預測”稱，“先合資、后虧損、再控制”路數將在德力西上演，德力西品牌也會自然流到外國人手中。

爭議愈演愈烈之際，內斂的胡成中選擇了沉默，極少直接回應。

“德力西和施耐德談合資的時候，外界的有些言論比較刺耳，說我‘引狼入室’已經算客氣的了，把我比作‘吳三桂’的都有?！苯駮r今日再談起當時的輿論紛爭，胡成中的語氣已頗為淡然，“我理解，大部分人的本意還是好的，就是擔心德力西這樣一個好不容易打造起來的中國品牌，被外資收購以后會被雪藏、逐漸萎縮、消失。在當時的環境下，很多國產品牌在擁抱外資后，確實遭遇了類似的災難?！?/p>

“但說到底，德力西是我的‘孩子’，我創辦求精開關廠和胡煜鐄出生是同一年，我花在企業上的時間和精力要比陪兒子多得多，我怎么會把德力西送給別人呢？”胡成中對澎湃新聞坦言，這個話當時沒法講，談判的細節也不能透露，“你說‘會’我說‘不會’，打嘴仗沒意思，就讓時間、讓事實來證明吧。好在當時浙江省委主要領導眼光遠大，很支持這件事情，還專門安排了商務廳領導陪我去北京跑審批，最后才把事情辦成?！?/p>

事實證明，合資以來，德力西電氣的年銷售增長了五六倍，雙方雖然50對50的股權，但合作一直很愉快，董事會沒有拍過桌子，胡成中也從來沒動用過董事長的一票否決權?！熬拖裎乙恢闭f的，沒有人會跟發展過不去，雙方都看好中國市場，都想把這個企業做好?！?/p>

他回憶說，十多年前，西門子、ABB都曾提出全面合資方案。但在德力西深耕的低壓電器領域，施耐德電氣實力最強，雙方各有優勢。對于在許多合資交易中略顯尷尬的50：50等比例持股，他倒是不太介意，“看你怎么去理解。一個家庭組合不就是50對50嗎？作為企業來說也是一樣，大家協商著辦。”

在這場聯姻中，當時起草的文件一大堆，一個框架協議，幾十個附件，疊起來比一個人還高，光蓋章四個人就蓋了好幾天。整個談判過程，前后進行了100多次?！皡f議文本那么厚，講的細節無數，其實好多都是紅線，最終誰也不會去觸碰它?！?/p>

胡成中認為，在創業、興業等不同階段，要適時調整策略。企業制度不能一成不變，而要動態發展。這就好比穿衣服，5歲的衣服到了15歲還能穿嗎？企業制度也是一樣，人長大了、企業規模大了，制度也得與時俱進。

對于13年來合資的收獲，他詳解道，對德力西來說，通過施耐德電氣方面的人才輸入，引進了先進的管理理念、研發模式等等有形和無形的資源，迅速形成了一個既有本土戰斗力、又有國際運營能力的高效團隊。經過這么多年的磨合，德力西電氣已經在德力西文化和施耐德電氣文化的融合發展下形成了自己的特色。最典型的一個事件，新任的德力西電氣總裁樓峰既不是施耐德電氣派的，也不是德力西派的，而是社會招聘后在公司內部晉升的。這充分表明了雙方對合資公司成熟度的認可及對管理團隊的信任。

經過幾十年的競爭競合，目前國內低壓電器的行業格局已相當穩定，各方實力相當，誰也難以吃下誰。談及差距，胡成中說，20年前，國內產品在性能、用材等方面確實有差距，但目前國產低壓電器產品的水準與國外品牌已基本持平，自動化程度的提高大幅提升了產品合格率及可靠性，競爭性上已完全不怕與國外品牌較量。

中小企業辛苦一年還不如一線城市買套房，這不正常

和胡成中對話有個特點，說到很多話題時，他常常會延伸開去，談起對于實業、制造業的觀點。

身為制造行業大佬的他向來不避諱“制造業難做”這個話題。2011年，金融業和制造業的境遇呈現冰火兩重天。全國商業銀行凈利潤同比增逾36%，與之形成鮮明對比的是制造業的艱難狀況：原材料價格、勞動力成本上漲，融資困難且成本大幅增加。特別是以民營經濟為主的中小制造企業，2011年經營成本比上年增加近30％，利潤嚴重下滑，虧損面日趨擴大?！安簧偃舜蛉?，制造企業辛辛苦苦，結果都是給銀行打工?！睍r任全國政協委員的胡成中說，制造業是一個國家綜合國力的象征，是就業的大水庫、改善民生的主渠道。制造企業的環境如果繼續惡化，中國經濟發展將會失去基本動力。

胡成中（右）在德力西電氣蕪湖基地

近些年來，國內很多實業企業家都嘗試著擺脫“苦逼”的制造業，改行輕資產。社會上甚至一度出現了虛擬經濟、實體經濟兩種聲音的辯論，一時間“不看好”“看不起”實體經濟。實業不牢，天動地搖。對于長期以來中國制造業面臨的融資難融資貴、稅負重、一些地方政府的偏見問題等，胡成中在以往的政協提案、人大建議和發言里多次反映。在向澎湃新聞分析綜合國力強大的五個標志時，他始終將先進制造業擺在第一位，其次是高科技水平，第三是對資源能源的儲備和控制。

“從實際情況來看，近年來有明顯的好轉，雖然老大難的問題多多少少還存在，但從國家導向、社會風氣來看，大家對制造業的重要性已經取得了共識。”胡成中注意到，最近有一些分析稱，中國的發展正在從金融和消費驅動的“美國模式”向高端制造驅動的“德國模式”轉型，“我認為不一定準確，但就做強制造業這一點來講，國家的決心顯然是巨大的。過去像房地產、金融、互聯網行業賺錢太容易了，把資本、人才等各種優質資源都吸引過去，一個中小企業辛辛苦苦干一年，賺的錢不如在北上廣深買套房的增值部分，這是不正常的。制造業才是強國之基，也是就業和稅收的壓艙石?！?/p>

當前中國制造業面臨的最大困難或是隱患是什么？他認為還是國家這兩年特別強調的“產業鏈安全”問題，通俗點說就是“卡脖子”問題。舉例來說，去年因為美國揮舞“制裁”大棒，很多企業拼命囤貨，中國的芯片進口額猛增到3800億美元，占進口總額的五分之一，是原油進口的兩倍以上。德力西的半導體業務雖已成功實現第三代半導體的量產，但是因為碳化硅材料主要依賴進口，成本也居高不下，同樣大小的情況下，碳化硅晶圓要比硅晶圓貴60倍，市場很難打開。

“像這樣的問題，不是一家或者幾家企業抱團就能解決的。我認為要解決這樣的困難，一定要國家引導，企業發力，各方配合，特別是發揮民營企業機制靈活、身份便利、資源配置效率高等優勢，自主創新+引進吸收‘兩條腿’走路，加速補短板，為未來幾十年的發展掃清障礙?！焙芍姓J為，中國有著很好的制造業發展基礎，有全世界最全的工業門類，有一大批扎根實業的企業家和優秀人才，只要大環境持續向好，具體困難可以一一克服。

全球企業在經歷了近20年的多元化經營浪潮之后，最近幾年出現了回歸專業化的趨勢。美國通用電氣（GE）曾是商業史上最典型的大規模多元化企業之一，涉及大小行業近60個，包括礦業、石油開采、照明器材、家用電器、電機、電力運輸、塑料、發動機、醫療設備等。有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇上任后，賣掉了GE下屬的200多個企業，還同時購進70多個企業，形成清晰的集中多元化業務組合，構建起工業、基礎設施、醫療、消費者金融、商務融資和NBC環球六大方向。多元化一度在全球風靡一時，韋爾奇治下GE的多元化經營模式曾受到許多中國企業家的追捧。

但多元化誘人的光芒下其實布滿隱患，一旦高增長放緩、經濟逆風襲來，多元化擴張的商業帝國可能同時遭受多方沖擊、加劇失血。

2000年左右，德力西開始電氣主業以外的探索。但對于多元化，胡成中的態度是相對審慎的。

他表示，電氣主業始終是德力西不可動搖的戰略基石，“目前中國低壓電器市場的總盤子不到1000億，但我并不認為這個規模已經到頂了。碳達峰、碳中和目標下，隨著電能在終端能源消費中的比重不斷提高，相應的市場也會不斷壯大。”

他坦言，為了提升德力西整體抵御經濟波動的抗風險能力，培育新的增長極，適度的多元化是必要的。“近年來我們做了一些嘗試，也走過一些彎路，目前的戰略比較清晰，就是圍繞電和高端制造的主題，拓展能形成互補優勢的產業集群?！?/p>

去年以來，德力西對于半導體和鋰電行業的布局意圖已顯露頭角。

德力西旗下的兩個上市公司，甘化科工的主營業務是軍工電子、智能彈藥和半導體業務。甘化科工的電源業務、功率半導體業務，本身就和電氣業務有著緊密聯系。該公司于2020年9月宣布斥資6000多萬元收購蘇州鍇威特半導體股份有限公司約13.4%的股份，目前持股比例超過20%。

另一家上市公司德新交運，今后主要的營收和利潤來源都是鋰電池精密裁切模具及結構件業務，今年上半年因為并表而凈潤大增816%。寧德新能源、比亞迪等鋰電龍頭企業都是其長期合作伙伴。

堅守專長、恪守“度”，是胡成中反復強調的。當被問及最焦灼時刻時，他認為是“抵擋誘惑”。房地產、互聯網、金融看似是快錢生意，“但萬億千億級的企業倒了多少？百億的企業可以很健康，不一定要去貪大。”對于業務擴張，他定下兩條準則，一是相對主業的產業跨度不能太大，“還是要專精特”，二要符合國家戰略。

談接班人：提前經受真刀真槍的實戰歷練

2018年7月，34歲的胡煜鐄從父親胡成中手中接過德力西總裁一職，開始全面負責集團管理，掌舵數百億資產。彼時外界認為，年輕的他能否挑起企業發展的重擔還有待觀察。

民營企業代際傳承關乎大船駛向何方，歷來備受外界關注，制造企業的接班人尤其如此。相比于新興產業，制造業的外表不那么光鮮，是一門必須耐得住寂寞的“苦活”。曾有人笑言“干制造業辛辛苦苦一輩子、不如在北上廣深買一套小房子”，如今的90后、00后更愿意遠離制造業。不少制造企業在“企二代”接班后出現了徹底的戰略調整，實業業務的比重不斷下滑，甚至直接將企業轉手。

德力西集團溫州基地生產車間

“按照我原來的設想，他可以再歷練個三五年再接總裁。但是時勢不由人?！焙芍袑ε炫刃侣務f道，這幾年國際國內形勢波動都比較大，不確定因素增多，很多發展勢頭迅猛的民營企業紛紛遭遇困境，于是決定提前讓胡煜鐄站上一線，直面企業轉型升級、應對內外復雜環境的挑戰，在真刀真槍的實戰環境里，形成自己的戰術思維和戰略眼光，想清楚企業下一個三十年怎么走的問題，“我知道這副擔子的分量，也相信他能挑起來?！?/p>

“交接班”以后，胡成中作為董事局主席，主抓“走對路”——重大戰略決策，“用好人”——重要人事安排，“穩底盤”——鞏固擴大境內外市場。胡煜鐄作為集團總裁，除了處理集團日常經營管理的龐雜事務，集中精力投入管理重塑、戰略調整及產業升級等事項中。

胡成中的第一桶金來自供銷大軍時代的風餐露宿、摸爬滾打。對下一代性格的磨礪，很早就開始。

他說，從幼兒園階段開始，胡煜鐄就被寄養在上海家庭，從宋慶齡幼兒園一直讀到華師大二附中，每年只有放假的時間才能和父母團聚?！凹酿B的家庭是我們精心挑選的，并不富裕，但是書香門第，給胡煜鐄提供了很好的成長氛圍。長期不在父母身邊、沒有人驕縱的生活，也培養了他待人謙和、低調穩重、自主堅毅、善思善為的性格?！备咧泻蟀攵?，胡煜鐄在英國度過，胡成中并沒有為其提供超過普通留學生的生活條件，他自己靠在快餐店打工掙的錢買了輛二手雅閣?！拔覀內ビ此臅r候，他興沖沖開車到機場來接，我坐上去一看，是個連氣囊都沒有的老爺車，不禁給他捏了一把汗?！?/p>

即便如此，胡成中也沒有提給他買輛新車，兒子也沒有開口要過。直到后來，考上利茲大學的時候，胡煜鐄靠倒騰義烏小商品賺的錢，換了輛二手寶馬。

回國之后，胡煜鐄雖也嘗試過網游、私募之類年輕人喜歡的創業方向，但“最終還是選擇了回歸德力西，跟我一起繼續從事看上去沒那么時髦的制造業?！闭f到此處，胡成中的語氣中很是欣慰，又帶著些許自豪。

他表示，胡煜鐄原來接受的是西方教育，西方當然有很多市場化產物值得學習，但企業的發展不能完全復制西方?！拔艺J為立足中國、吸收西方先進的理念，要做到兩點：第一要有業務水平，第二要接地氣。中國本身的內需市場很大，雙循環格局下中國企業大有可為，前提是要建立符合中國特色市場經濟的企業運作模式。我覺得他這幾年進步很快，成績大家都有目共睹?！?/p>