李卓駿博士 Dr. Mark Lee，亞太策略研究所研究總監(jiān)

“明德應(yīng)變 格物創(chuàng)新”

港大ICB 2021 年春季開學(xué)典禮暨工作坊

專題講座（二）

我是李卓駿，今天很高興跟大家一起學(xué)習(xí)。過去十年在亞太區(qū)的研究中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的命題，就是如何創(chuàng)新。創(chuàng)新是從國家層面到企業(yè)層面的共同關(guān)注，作為領(lǐng)導(dǎo)者或中層管理者，需要帶領(lǐng)組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對當(dāng)今更為嚴(yán)苛的創(chuàng)新需求，其中存在著一定的陷阱和矛盾，我想給大家分享一下困難之處，幫助大家做得更好。

創(chuàng)新文化的管理困局

首先，我們要理解創(chuàng)新文化在管理中有什么困難。很多同學(xué)想進(jìn)入投行工作，大家可以看下這張圖，這是世界頂尖投行摩根士丹利（Morgan Stanley）的辦公室，從工作環(huán)境中就可以感覺到企業(yè)文化。另一張是谷歌（Google）的辦公室，內(nèi)部有運(yùn)動與休息場所，可以按自己喜歡的時(shí)間靈活安排上班。

我想問大家，是喜歡在管理嚴(yán)格的傳統(tǒng)環(huán)境中工作，還是在谷歌那種創(chuàng)新與發(fā)展的環(huán)境中工作？你心中肯定有一個(gè)答案，很多人喜歡谷歌這類自由環(huán)境，因?yàn)橛欣诎l(fā)揮創(chuàng)新。在疫情、貿(mào)易戰(zhàn)及數(shù)字化進(jìn)程中，企業(yè)為了生存必須努力創(chuàng)新，創(chuàng)新文化的重要性一再提升，已經(jīng)成為必需品，員工、領(lǐng)導(dǎo)與老板需要合力創(chuàng)造一個(gè)對創(chuàng)新有幫助的企業(yè)文化，利用創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。但是，創(chuàng)新文化是否就如谷歌一樣，賦予員工極大自由度及輕松的工作氣氛就能發(fā)展起來呢？其實(shí)這是一個(gè)陷阱，很多人只看到創(chuàng)新文化的其中一面，以為輕松環(huán)境和發(fā)揮機(jī)會就是創(chuàng)新文化的全部，其實(shí)不然。創(chuàng)新文化有一定的關(guān)鍵成功因素：

第一點(diǎn)，容許犯錯(cuò)。要有容錯(cuò)能力，創(chuàng)新就是做沒有做過的東西，做出來肯定跟預(yù)期不一樣，不能接受某種程度的失敗是不行的。

第二點(diǎn)，大膽嘗試。不一定要花很多時(shí)間去證明想法，通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證。

第三點(diǎn)，心理安全。創(chuàng)新需要賦予員工心理安全感，就算做的不好、做錯(cuò)了也能被理解，鼓勵(lì)再次嘗試。

第四點(diǎn)，高度協(xié)作。創(chuàng)新肯定要協(xié)同各領(lǐng)域的專業(yè)人才與技術(shù)人才。

第五點(diǎn)，無等級。不管社會新人還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，組成團(tuán)隊(duì)都需要共同努力。

以上是創(chuàng)新關(guān)鍵要素的其中一面，普遍觀念里，都認(rèn)為這些行為可以更好地轉(zhuǎn)化創(chuàng)新績效。但另有研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新文化很難維持，初期大家滿懷熱情，勇于嘗試，很有信心把事情做好，但慢慢發(fā)現(xiàn)效果不如預(yù)期，這種文化并未創(chuàng)新出新方法與新服務(wù)給到客戶，公司的表現(xiàn)就沒有想象中那么好了。問題出在哪里？他們并非對創(chuàng)新文化有誤解，而是理解不夠全面，不知道除了谷歌那種輕松自由的發(fā)揮空間外，創(chuàng)新還需要另外一面，另一面沒有那么有趣，甚至剛好相反，那種相反的行為與價(jià)值觀，跟我們認(rèn)知中的創(chuàng)新文化產(chǎn)生一種平衡的力量。

第一點(diǎn)，不容忍無能。一間高效創(chuàng)新文化的公司不容忍無能的人，能力不夠的員工會被馬上砍掉，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，就算該員工為人禮貌，工作態(tài)度端正，與你關(guān)系良好，你也必須解雇他。這就是硅谷（Silicon Valley）的文化：允許失敗，不允許無能。

第二點(diǎn)，嚴(yán)格的紀(jì)律。有人說大膽嘗試就是隨意嘗試，不是的，創(chuàng)新本身比以前的要求更高，創(chuàng)新文化并不自由。創(chuàng)新空間很大，不可能花費(fèi)無窮時(shí)間與精力去逐個(gè)嘗試，必須在有限的資源與人手范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新。

第三點(diǎn)，殘酷的坦率。很多時(shí)候大家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該謙遜有禮，但創(chuàng)新文化需要?dú)埧岬呐u，一旦發(fā)現(xiàn)不可行之處，就算對方已經(jīng)投入了很多精力，我也要勇敢地提出觀點(diǎn)，以免浪費(fèi)時(shí)間。

第四點(diǎn)，個(gè)人責(zé)任感。個(gè)人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目雖然也是團(tuán)隊(duì)合作，但需要項(xiàng)目管理者獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，所以負(fù)責(zé)人需要吃掉自己的孤獨(dú)感，忍受孤單，掌控進(jìn)程。

第五點(diǎn)，強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力。雖然大家沒有級別的分別，但是公司一定要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。

創(chuàng)新文化是矛盾的，這種矛盾就是對創(chuàng)新文化的普遍認(rèn)知與不那么有趣的另一面之間的矛盾，除非這個(gè)悖論造成的緊張局勢得到妥善處理，否則創(chuàng)造創(chuàng)新文化的嘗試將告失敗。面對外部世界的變化，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者要處理好創(chuàng)新矛盾，平衡這兩種力量。我知道很多同學(xué)在讀書時(shí)名列前茅，師生關(guān)系與同學(xué)關(guān)系良好，現(xiàn)在你們需要同時(shí)展示出殘酷的一面與合作的一面，才能平衡創(chuàng)新所帶來的矛盾。接下來，我會告訴大家如何平衡創(chuàng)新矛盾的五項(xiàng)對立點(diǎn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變平衡創(chuàng)新矛盾

面對新的世界，我們要建立創(chuàng)新文化，首先要知道創(chuàng)新矛盾所在，才談得上全面平衡創(chuàng)新矛盾。我們從容忍失敗和不容忍無能說起。

第一點(diǎn)，容忍失敗，不容忍無能。

創(chuàng)新不會一路坦途，雖然我們勇敢地往前沖，但創(chuàng)新就像華為任正非說的“進(jìn)入了無人之地”。什么是無人之地？任正非說：“根本沒有走過這個(gè)科技領(lǐng)域，全世界只有華為走到最前面”，困難度前所未有。所以真正的創(chuàng)新有高度不確定性，高到不知道地形，也不知道即將面對什么困難，在未知的情況下，失敗是可以理解與接受的。

大型品牌的創(chuàng)新也有失敗例子，蘋果（Apple）曾經(jīng)出過一款叫MobileMe的應(yīng)用程序，很多蘋果手機(jī)用戶都沒聽過。它基于微軟的Office，在手機(jī)上整合日歷、郵件、通訊錄、日程表、書簽及筆記本等很多功能，自認(rèn)為功能強(qiáng)大，但用戶不愿接受。另一個(gè)例子是谷歌（Google）眼鏡，戴上它好像戴上一個(gè)小型電腦，這個(gè)產(chǎn)品也是失敗的，推出十多年也沒在市面上見到銷售。亞馬遜（Amazon）也出過手機(jī)，在座的同學(xué)一定沒有用過亞馬遜的手機(jī)。所以說失敗是可以理解的，就算同時(shí)具備了資金、知名度、品牌力與客戶群體的超級品牌也會失敗，但這些公司雖然容忍失敗，卻不接受平庸的員工，寧可項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，也要確保極高的人才素養(yǎng)。因?yàn)槭“l(fā)生時(shí)，有能力的人會吸收經(jīng)驗(yàn)馬上改進(jìn)；而平庸的人只會接受失敗，下次努力，沒有高速學(xué)習(xí)的過程，就無法推進(jìn)創(chuàng)新。所以，我們必須要尋找不懼競爭的同事，我們文化的一個(gè)很大弱點(diǎn)是重視同僚友誼，肯定無用的努力，但是市場競爭沒有同情，客戶的眼睛是雪亮的，我們作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要面對現(xiàn)實(shí)，分清什么是可以原諒和不可原諒的，員工嘗試有意義的創(chuàng)新，基于客觀原因失敗了，這是可以原諒的；馬馬虎虎與能力平庸則不能原諒。我們的第一個(gè)矛盾平衡，就是允許失敗，不允許平庸。

參考頂級企業(yè)的做法，蘋果的喬布斯（Steve Jobs）被很多人投訴沒有人性，不講人情，發(fā)現(xiàn)員工沒有能力就解雇，電影《史蒂夫·喬布斯》中也有類似劇情。亞馬遜與華為則給所有員工的能力進(jìn)行排序，實(shí)行末位淘汰制。能進(jìn)入亞馬遜與華為的員工都具備相當(dāng)?shù)膶W(xué)歷、水準(zhǔn)與經(jīng)驗(yàn)，但公司排名末位10%的員工必須解雇，制造了一個(gè)高度的內(nèi)部競爭。谷歌文化也要確保錄用員工具有競爭力，每年有200萬人報(bào)名谷歌，只有5000人能被錄用，進(jìn)入谷歌比進(jìn)哈佛大學(xué)更難。員工能力越強(qiáng)，越能接受失敗；團(tuán)隊(duì)成員越強(qiáng)，越敢冒險(xiǎn)創(chuàng)新，這是因跟果的關(guān)系。

谷歌在目標(biāo)戰(zhàn)略和執(zhí)行方面有極高的要求，有一個(gè)管理方法叫OKR（Objectives and Key Results），香港大概有20家公司跟我學(xué)習(xí)如何使用OKR，應(yīng)用后給我的反饋非常不好。因?yàn)楣雀韫膭?lì)失敗，OKR是每三個(gè)月一個(gè)周期，每個(gè)團(tuán)隊(duì)每三個(gè)月定一個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)定得很高，如果目標(biāo)達(dá)到100分，表明這個(gè)目標(biāo)不夠理想。一般公司每年績效考核，評估員工工作，打五星或者100分表示優(yōu)秀，但谷歌認(rèn)為100分證明目標(biāo)不夠冒險(xiǎn)，創(chuàng)新度不夠，最好拿到分?jǐn)?shù)70分。這對我們來說也是一個(gè)新的沖擊，原來硅谷（Silicon Valley）把目標(biāo)定很高，是為了讓有能力的人盡量追趕目標(biāo)，拿到70分比拿到100分要好。做管理者難在哪里？我們并不是簡單地劃定目標(biāo)和評估達(dá)成率，一個(gè)比較冒險(xiǎn)、可能達(dá)不到的目標(biāo)比一個(gè)能達(dá)到的低目標(biāo)更有益。所以管理者要學(xué)會區(qū)分員工能力與環(huán)境因素導(dǎo)致的失敗，這是我們面對競爭殘酷的世界需要做的。

有一家制藥公司，擁有好幾支藥物研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是博士，但十年也沒有研發(fā)出任何新成果，這就是矛盾，到底是團(tuán)隊(duì)能力不足還是目標(biāo)太難達(dá)成？最諷刺的是，雖然其他研究團(tuán)隊(duì)能夠研發(fā)出專利新藥，但沒有成果的團(tuán)隊(duì)與成績斐然的團(tuán)隊(duì)拿同樣的工資與獎(jiǎng)金，導(dǎo)致無能的團(tuán)隊(duì)長期安于現(xiàn)狀，沒有成果產(chǎn)出。一家研究院曾訪問這家公司的前管理層，覺得公司最大的問題是什么？他回答：我們的公司文化就是太過公平。他所說的公平是指為了允許失敗忽略了懲罰機(jī)制，把企業(yè)變成不會解雇人的大家庭，這種企業(yè)文化并不能真正引發(fā)創(chuàng)新。

我的學(xué)生有博士、有老板，我曾經(jīng)問他們同不同意“失敗是成功之母”？100個(gè)CEO學(xué)生里有一半不同意。他們認(rèn)為經(jīng)常失敗的人一生都會失敗，因?yàn)檫@類人無法從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，只能被動面對一次又一次失敗。問題就在于能不能區(qū)分有用的失敗和沒用的失敗，有用的失敗是什么？同樣是在樹下被蘋果砸了頭，有的人自怨自艾后吃掉蘋果，但是牛頓思考“為什么蘋果會掉在我頭上”發(fā)現(xiàn)了萬有引力，對于一些超出預(yù)期的失敗，能干的人會利用機(jī)會創(chuàng)造新的技術(shù)及商業(yè)模式。

我們做實(shí)驗(yàn)的時(shí)候充滿不確定性，有句話叫“You don't know what you don't know（你不知道你什么不知道）”，所以邊走邊學(xué)是可以理解的，但不能逃避困難，退縮不前，這種失敗會提供有關(guān)前進(jìn)道路的寶貴經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)從失敗中洞見機(jī)遇，改善下一步行動。無用的失敗則源于整個(gè)項(xiàng)目的不成熟，欠缺深思熟慮的設(shè)計(jì)和有深度的分析，導(dǎo)致實(shí)驗(yàn)成果含金量不高。我們的創(chuàng)新文化要鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻不能容忍無能的人，當(dāng)你的員工如同谷歌一般萬里挑一，一定會有創(chuàng)新的沖動和冒險(xiǎn)精神，懂得從失敗中學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)平衡創(chuàng)新矛盾，第一點(diǎn)就是平衡兩個(gè)世界，從失敗中學(xué)習(xí)，從成功中更進(jìn)一步。每次考試都拿100分意味著從未挑戰(zhàn)自我，不允許自己失敗是不行的，應(yīng)當(dāng)在認(rèn)真計(jì)劃與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的前提下嘗試挑戰(zhàn)未知，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也要具備判斷力，學(xué)會區(qū)分有用的失敗與無用的失敗。作為管理層可以有五個(gè)行動：

第一，定義失敗。需要向成員明確“有用的失敗”和“無用的失敗”的定義，而不是一概而論。需要?jiǎng)?chuàng)造重視失敗的文化，有用的失敗將會產(chǎn)生與成本相關(guān)的有價(jià)值的信息，無用的失敗則將被扣分。如果不能明確失敗的定義，最終一些員工因失敗被解雇，另一些卻被寬容，同事會無法理解，認(rèn)為待遇不公，提出質(zhì)疑，企業(yè)就會面臨那個(gè)制藥公司一樣的困境，為了公平留下所有員工，只要求大家努力，建立大家庭文化。回到開頭的問題，為什么創(chuàng)新文化很難維持？其挑戰(zhàn)就在此處，開頭往往允許失敗，但企業(yè)沒有定義有用及無用的失敗，就會帶來不公的誤解。

第二，能力文化。各位同學(xué)已經(jīng)擁有了很好的實(shí)力，但依然選擇通過學(xué)習(xí)提升自我，要建立能力至上的文化，不滿足現(xiàn)有實(shí)力，發(fā)揮更強(qiáng)的力量。我們需要建立能力文化，明確闡明預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)。

第三，明確期望。如果標(biāo)準(zhǔn)沒有被明確告知團(tuán)隊(duì)成員，人事決策將很難被預(yù)測，或者被誤讀為失敗的懲罰。有人對我說，今天學(xué)到的最好的一句話是“原來創(chuàng)新管理就是失敗管理。”是的，記住這句話。如果你沒有失敗可以管理，Sorry，You don't have any wishes（你沒有任何愿望），sorry for that。整個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)清晰地傳達(dá)期望，提升招聘指標(biāo)，即使會暫時(shí)抑制企業(yè)增長，但員工能力越強(qiáng)，越能從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)創(chuàng)新進(jìn)度，進(jìn)入良性循環(huán)。

第二點(diǎn)，大膽嘗試與紀(jì)律嚴(yán)明。

硅谷（silicon valley）有一家著名的生物化工企業(yè)叫做Flagship Pionnering，這家公司熱愛創(chuàng)新，創(chuàng)始人Noubar Afeyan是中東人，他曾經(jīng)說過：我們不會問“這是真的嗎？”或者“是否有數(shù)據(jù)支持這個(gè)想法？”我們要做的事甚至沒有論文數(shù)據(jù)進(jìn)行支持，相反我們會問“如果這是真的怎么辦？（What if it's really come true?）” 夠膽去夢想，大膽地嘗試。

我們擁有宏大的市場、文化及大數(shù)據(jù)，其中遍布未知之處，應(yīng)當(dāng)大膽嘗試，適應(yīng)現(xiàn)在世界的不確定性與模糊性，不要假裝預(yù)先知道所有答案，不妨嘗試在探索中學(xué)習(xí)，而不是生產(chǎn)可立即銷售的產(chǎn)品或服務(wù)。但這并不代表可以隨時(shí)嘗試，有的人對待創(chuàng)新就如同一位三流抽象畫家，隨意往畫布上潑灑顏料，所以大膽嘗試的同時(shí)，要嚴(yán)格約束創(chuàng)新過程。

紀(jì)律嚴(yán)明的創(chuàng)新過程應(yīng)當(dāng)具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)。以航天實(shí)驗(yàn)為例，探索浩瀚的宇宙應(yīng)當(dāng)一步一步前進(jìn)，先到月球、再到火星、再到海王星，所有的實(shí)驗(yàn)都為下一個(gè)實(shí)驗(yàn)鋪路。我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格設(shè)計(jì)，明確標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃時(shí)間、人手與資金，盡可能收集有用數(shù)據(jù)與信息，評估效能，決定下一步方向，一旦判定最初的設(shè)想是錯(cuò)誤的，就要啟動殺戮法則。殺戮法則是很殘忍的，沒有滑梯自助餐或大家庭文化，沒有對弱者的同情，拿著薪水就一定要有貢獻(xiàn)。不但要?dú)ⅲ€要?dú)⒌每臁?zhǔn)、狠。創(chuàng)新有千百萬種可能性，嘗試出一種不行就要立即砍掉，馬上嘗試第二、第三、第四個(gè)，快速嘗試加上失敗管理，就能很快進(jìn)步，跑贏對手，我把它叫做“為創(chuàng)新而殺”。其實(shí)連我自己都不敢殺我自己的研究項(xiàng)目，研究項(xiàng)目是兒女，學(xué)術(shù)工作者對研究項(xiàng)目抱有愛情，認(rèn)真投入了大量精力，很難下手去殺，其中還存在面子問題。

總結(jié)一下紀(jì)律嚴(yán)明的幾個(gè)準(zhǔn)則。第一，盡快證明想法是失敗的。越早證明，距離成功就又進(jìn)了一步。第二，短時(shí)間、多頻次、小預(yù)算。從心理上更容易離開。第三，增強(qiáng)數(shù)據(jù)驅(qū)動。我們要加強(qiáng)科學(xué)解讀，如果實(shí)驗(yàn)產(chǎn)生了假設(shè)中的負(fù)面數(shù)據(jù)，就要盡快重新制定計(jì)劃，因?yàn)榈胶笃趯?xiàng)目有了感情，難以客觀判斷。第四，遵守紀(jì)律的強(qiáng)烈動機(jī)。愿意創(chuàng)業(yè)，Start a new company（開一個(gè)新公司），也要有扼殺企業(yè)的勇氣。

創(chuàng)造力和控制力是不可分開的，本身存在矛盾，但是互相平衡。第一，我們需要?jiǎng)?chuàng)意，鼓勵(lì)員工不合理的想法，將所有可能性科學(xué)化地制定出假設(shè)。第二，我們需要紀(jì)律，要有具體的時(shí)間獲取數(shù)據(jù)確認(rèn)或扼殺假設(shè)，時(shí)間的區(qū)間最好短一點(diǎn)。有的老板說要用一年時(shí)間進(jìn)軍東南亞市場，你應(yīng)該制定三個(gè)月而非一年的計(jì)劃，因?yàn)椴恢罆l(fā)生什么事。在公司里大家都以年為單位，但谷歌是三個(gè)月作為一個(gè)時(shí)間單位，這是我們要學(xué)習(xí)的。第三，樹立紀(jì)律榜樣，老板要以身作則，接受與承認(rèn)失敗，從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。面對實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，要能夠勇敢地終止個(gè)人項(xiàng)目，或者表現(xiàn)出改變主意的意愿，之后大膽嘗試，給員工形成客觀有用的失敗榜樣。同時(shí)紀(jì)律要嚴(yán)明，要有明確的計(jì)劃、時(shí)間與效果，不能過于嚴(yán)格，遏制創(chuàng)新嘗試也不行。所以這是要平衡的。

第三點(diǎn)，心理安全與殘酷坦率。

艾森豪威爾將軍（Dwight D. Eisenhower）是二戰(zhàn)時(shí)諾曼底登陸（代號“霸王行動”，英文Operation Overlord）的最高指揮者，英美聯(lián)軍反擊德國時(shí)，行動在出發(fā)前三周就要敲定。面對盟軍高級軍官的作戰(zhàn)計(jì)劃簡報(bào)，艾森豪威爾將軍邀請?jiān)趫鏊袑㈩I(lǐng)參與批評：“我認(rèn)為任何看到該計(jì)劃存在缺陷的人都有責(zé)任毫不猶豫地說出這一點(diǎn)，我不同情任何人，無論他的地位如何，誰都不會容忍批評，我們來這里是為了獲得最好的結(jié)果。”從創(chuàng)新的角度來看，我們需要一個(gè)敢于發(fā)表觀點(diǎn)的企業(yè)文化，當(dāng)面指責(zé)好過死在戰(zhàn)場上。

創(chuàng)新的文化要求說真話，但是同事之間也希望獲得心理的安全，希望有一個(gè)禮貌寬容、允許犯錯(cuò)、互相學(xué)習(xí)，宛如谷歌一般輕松自然的工作氣氛。這當(dāng)中的陷阱是什么？我們?yōu)榱俗约旱拿孀樱桓遗u同事、上司、下屬、老板的想法，不敢批評執(zhí)行的不足之處。有人認(rèn)為這不是自己部門的問題，提出來像是指責(zé)，會導(dǎo)致同僚關(guān)系惡化，引火燒身，不說更皆大歡喜。但如果沒有敢于批評的公司文化，企業(yè)將面臨很大危機(jī)。等于打仗之前就存在了未知的弱點(diǎn)，很容易導(dǎo)致潰敗。創(chuàng)新的第三個(gè)矛盾就是殘酷真相令人不適，身處職場，誰也不想聽到同事下屬的指責(zé)，不想聽到壞消息。但實(shí)事求是對創(chuàng)新至關(guān)重要，它是思想進(jìn)化和改進(jìn)的手段，成功的公司是坦率辯論的，外人看來覺得鋒芒畢露、咄咄逼人，但人們能用數(shù)據(jù)和邏輯來捍衛(wèi)他們的提議。我們需要平衡第三個(gè)創(chuàng)新矛盾，一方面在充滿友誼的環(huán)境里獲得心理安全；另一方面也要接受談笑風(fēng)生的朋友提出殘酷的意見，因?yàn)榭蛻襞c市場更加殘酷。

第四點(diǎn)，高度協(xié)作與個(gè)人問責(zé)。

亞馬遜（Amazon）創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜年度股東大會上宣布辭去CEO一職，安迪·賈西（Andy Jassy）接任亞馬遜CEO。安迪·賈西并非技術(shù)員出身，但十幾年前杰夫·貝索斯讓安迪·賈西負(fù)責(zé)亞馬遜云端（Amazon Web Services，簡稱AWS）的開發(fā)，安迪·賈西收集了多位技術(shù)工程師與專業(yè)供應(yīng)商的意見，綜合判斷，正確決策，成功推進(jìn)項(xiàng)目落地，AWS利潤達(dá)到了120億美元，所以說團(tuán)隊(duì)協(xié)作非常重要。

我們一提到創(chuàng)新就是團(tuán)隊(duì)合作，不分彼此。其實(shí)不然，面對不確定性，我們需要高度協(xié)作，集體合作，串聯(lián)不同的技巧、信息、技術(shù)，形成全新工作模式，這就是創(chuàng)新；但集體合作不代表集體承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目都需要有負(fù)責(zé)人，就像安迪·賈西一樣，由他決定合作人選，對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)。迪士尼的皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios）拍一部電影，決策權(quán)力整體交付導(dǎo)演，導(dǎo)演可以去拜訪不同的新技術(shù)團(tuán)隊(duì)，獲取不同的構(gòu)思與方法，聽取完全相反的兩種意見并做出決策，導(dǎo)演對制作出來的電影質(zhì)量負(fù)責(zé)，如果技術(shù)同事不愿使用某項(xiàng)新技術(shù)，導(dǎo)演同意了，技術(shù)同事就沒有責(zé)任。在亞洲文化中，很多時(shí)候以為集體合作等于集體承擔(dān)責(zé)任，這是不對的，華為任正非說過“讓聽見炮火聲的人做決定”，做決定的人就要承擔(dān)責(zé)任，協(xié)作者并不分擔(dān)責(zé)任，我們需要建立問責(zé)文化，共同擔(dān)責(zé)會導(dǎo)致效率低下。

應(yīng)對創(chuàng)新的第四個(gè)矛盾，就應(yīng)該跳出自己的框架，積極進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，同時(shí)把責(zé)任落實(shí)到人。管理者可能手下有多個(gè)小組，一組犯錯(cuò)不能整體受罰，應(yīng)該問責(zé)帶頭人，有個(gè)人問責(zé)才讓無能的人無所遁形。個(gè)人問責(zé)與殘酷坦率都與不允許無能是相通的，因?yàn)榇嬖跉埧崽孤剩艜占芏嗾鎸?shí)意見，幫助正確決策。如果這樣都做不好決策，那就是負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

第五點(diǎn)，無等級與強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力。

微軟老板比爾·蓋茨（Bill Gates）在2014年2月4日第一天上班的時(shí)候說：We don't respect ours old size（我們不尊重舊的尺碼）。客戶是無情的，不會懷念過去的成就，無論企業(yè)曾經(jīng)做出多少貢獻(xiàn)，如果無法通過創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)，客戶不會留戀。

有兩個(gè)汽車品牌都曾在面臨困境時(shí)更換了CEO，新CEO上任第一件事就是將公司架構(gòu)扁平化，只保留三到四層行政架構(gòu)，過去一個(gè)CEO只面對8個(gè)人，現(xiàn)在一間1000人的公司只有四層架構(gòu)，CEO一個(gè)人對應(yīng)46個(gè)下屬，基本上每個(gè)星期見一次面，一個(gè)星期只能見一個(gè)小時(shí)。為了應(yīng)對靈活多變的市場需求，企業(yè)架構(gòu)必須調(diào)整到與之相適應(yīng)，扁平化可以讓消息從底層反饋到頂層，頂層決定最快打回前站，所以層級一定要少。在扁平化結(jié)構(gòu)下，管理者需要面對更多下屬，要比以前hands more（多動手），要走在前線，聆聽客戶的聲音，與研發(fā)、市場、人事高度合作，這就要求管理者具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

也有人走入了誤區(qū)，以為扁平化代表民主，開會投票，由多數(shù)人決策與支持，并非如此，越是扁平化，領(lǐng)導(dǎo)力越要強(qiáng)。任正非會指導(dǎo)員工找出自己要走的方向；有人說馬化騰是最好的產(chǎn)品經(jīng)理，馬化騰也說過自己是一個(gè)產(chǎn)品工程師，要將最好的產(chǎn)品給客戶，領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)看得見方向，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著正確的道路前行。有的行業(yè)資源豐厚，專利眾多，對敏捷組織的需求不大，依然可以依靠多層級運(yùn)作去生存。但如果行業(yè)受到科技與數(shù)字化的浪潮沖擊，企業(yè)就必須創(chuàng)新，需要扁平化企業(yè)架構(gòu)提高反應(yīng)力，發(fā)揮強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，讓管理者走到前線。過去那種老板在后方批閱文件的做法不再適宜數(shù)字化時(shí)代，對手不再是傳統(tǒng)意義上的競品企業(yè)，任何行業(yè)都可能是你的新對手，例如阿里巴巴隨時(shí)可以涉足酒店或銀行業(yè)，如果反應(yīng)不夠快，老板就無法及時(shí)掌控前線狀況，做出正確決策。

我們要管理創(chuàng)新、維護(hù)客戶、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，就要在創(chuàng)新的矛盾中做到平衡，獲取最終的勝利。我們?nèi)萑淌　⒌蝗萑虩o能；我們大膽嘗試、但又小心計(jì)劃；我制造安全感、但會殘酷坦率；我們一起合作，但明確權(quán)責(zé)承擔(dān)；我們沒有等級、但有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是盲目民主。希望你們能從今天的講話中，學(xué)到如何在當(dāng)今時(shí)代把握好機(jī)會，平衡你的創(chuàng)新矛盾，獲取勝利與成功。

問答環(huán)節(jié)

問題1：不同的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，員工能力模型需求的差異性非常大，在創(chuàng)業(yè)初期，適合錄用忠實(shí)平庸的員工，等公司有能力招聘優(yōu)秀的員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎么平衡對待創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工？

答：的確是這樣，說到底都是錢的問題。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候資金緊張，即使是沒有經(jīng)驗(yàn)的新人也要聘用。發(fā)展壯大后的解決方案有很多，有個(gè)成功案例，美國的奈飛（Netflix），全球有10億人使用它的平臺觀看電影，類似于國外的騰訊視頻。這家公司經(jīng)歷過三代轉(zhuǎn)型，1997年奈飛創(chuàng)業(yè)時(shí)做的是DVD租賃，客戶在網(wǎng)站下單后DVD寄到家中，迅速戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的影碟出租店；后來有了互聯(lián)網(wǎng)，人們不再租用DVD，直接從網(wǎng)上下載電影，奈飛經(jīng)歷了第一次轉(zhuǎn)型，一些很努力的優(yōu)秀員工不再適應(yīng)公司發(fā)展需要。他們與員工坦白溝通：我很喜歡你，但是公司業(yè)務(wù)改變，需要招聘一些具備全新能力的員工，我會給你一筆獎(jiǎng)金，也會給你很好的推薦信幫助你的發(fā)展。做出這個(gè)決定是為了公司發(fā)展，同時(shí)也認(rèn)可你的努力，以獎(jiǎng)金表達(dá)心意。這就是奈飛的其中一個(gè)做法，獎(jiǎng)金足夠豐厚，也能獲得員工的理解。

企業(yè)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)創(chuàng)新是一種文化，并非針對某個(gè)人，如同拍電影也需要尋找當(dāng)紅的知名演員，大家都認(rèn)可這一點(diǎn)。但企業(yè)并不會虧待員工，會保障他一段時(shí)間的基礎(chǔ)生活，讓他有能力轉(zhuǎn)去別的行業(yè)，可能本行業(yè)已經(jīng)整體轉(zhuǎn)型，但還有銀行、貿(mào)易等其他行業(yè)需要本行業(yè)原來的人才，人才資源也可以互相介紹，這是一種合理的處理方式。

問題2：創(chuàng)新人才是企業(yè)的財(cái)富，請問在面試環(huán)節(jié)中企業(yè)如何科學(xué)的篩選誰才是合適企業(yè)創(chuàng)新的人才？

答：面試本身就有其優(yōu)勢和盲點(diǎn)。我有個(gè)學(xué)生是軟件公司老板，他的兒子在加拿大滑鐵盧（University of Waterloo）畢業(yè)，去亞馬遜（Amazon）應(yīng)聘，經(jīng)過了六輪面試，最后一次是讓一起面試的8個(gè)人在酒店共同完成一個(gè)3天的項(xiàng)目，透過實(shí)際完成一個(gè)項(xiàng)目來評估人才質(zhì)量，3天的小型項(xiàng)目足以判斷人才水準(zhǔn)，面試官可能8個(gè)人同時(shí)錄用，也可能1個(gè)人都不錄用。這個(gè)孩子是高材生，亞馬遜要求他寫出可以實(shí)際應(yīng)用的程序；而另外一個(gè)案例中，有位求職者就在亞馬遜的第6關(guān)面試中失敗了，寫不出足夠?qū)嵱玫某绦騺怼＿@是一個(gè)方向，你可以參考一下案例。

問題3：企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)新眾多項(xiàng)目，通過什么模型和方法判斷哪個(gè)該投入，已經(jīng)投入的項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)怎么及時(shí)止損？

答：給研究生上課時(shí)，我一般建議他們跟私募基金學(xué)習(xí)，參考項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人過去的成功案例。我們想象一下投資人的心理，一個(gè)項(xiàng)目為什么有人愿意投一千萬，有人只愿意投一千塊，不是負(fù)責(zé)人的哪句話說得不夠好，是他有沒有Reference Case（參考案例）。這也是為什么寧愿做小的項(xiàng)目，小項(xiàng)目可以很快看到Reference Case。

問題4：OKR的落地需要什么樣的組織，而且發(fā)展到什么階段的組織，或者企業(yè)釋放什么類型的信號代表組織可以啟動OKR？

答：很多公司都有興趣向我學(xué)習(xí)OKR，但我發(fā)現(xiàn)他們就是為了OKR而OKR，有一點(diǎn)盲目。如果企業(yè)工作性質(zhì)就不會有太大的創(chuàng)新，那么沒必要引入OKR，使用KPI即可。雖然我教OKR，但我經(jīng)常建議企業(yè)不要使用OKR，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部還不具備使用OKR的條件，這個(gè)條件與能力無關(guān)，OKR是工作內(nèi)容本身需要一定的創(chuàng)新性，如果工作內(nèi)容就是A+B=C，來來去去都是A+B=C，引入OKR只會搞得更亂。所以要因地制宜，任何企業(yè)都可以使用OKR，但可能某個(gè)部門、某一個(gè)項(xiàng)目小組、還是某一個(gè)BU部門（business unite）使用即可。

問題5：團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人考慮的出發(fā)點(diǎn)不一樣，因此發(fā)出很多不一樣的聲音，如果要接受殘酷的坦率，有什么方法可以有效地讓大家達(dá)成一致目標(biāo)？

答：其實(shí)是打造企業(yè)文化的氣氛與氛圍，上班第一天就要讓員工知道殘酷的坦率是最科學(xué)的做法。有一個(gè)經(jīng)典案例是摩托羅拉（Motorola），摩托羅拉手機(jī)的創(chuàng)新進(jìn)程停滯不前，業(yè)務(wù)失敗后賣給了谷歌，谷歌讓摩托羅拉總經(jīng)理在谷歌大廳發(fā)言，谷歌的員工向其提出了很多挑戰(zhàn)性的問題，總經(jīng)理非常不悅，表示不認(rèn)可這樣的企業(yè)文化，員工過于殘酷，對有經(jīng)驗(yàn)的工程師不夠客氣。三個(gè)月后，谷歌老板再次賣掉了摩托羅拉，他認(rèn)為摩托羅拉的企業(yè)文化不行，不能接受殘酷的坦白，沒有競爭力。

問題6：對于問責(zé)，負(fù)責(zé)人一般級別比較高，問責(zé)有可能會有很大的影響。怎么辦？

答：現(xiàn)在的年輕人教育水平都比較高，他們本身也希望獲得發(fā)揮的機(jī)會。在創(chuàng)新企業(yè)里，高層管理人員可以擔(dān)任項(xiàng)目的支持者而非管理者，支持年輕人到舞臺前面發(fā)揮表演，問責(zé)的時(shí)候，如果能夠讓舞臺前沿的年輕人承擔(dān)責(zé)任，他們會取得更高的滿足感，高層的角色定位也將發(fā)揮其更大的意義，這是給大家的參考。

（本文整理自李卓駿博士演講錄音）