原創(chuàng) 姚書恒 遠(yuǎn)川研究所

今年5月底《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》發(fā)布，作為一本已經(jīng)連續(xù)發(fā)布五年的餐飲行業(yè)報(bào)告，這本書以餐飲經(jīng)營與投融資數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的行業(yè)資料，默默地記錄下了過去五年中國餐飲業(yè)的歷史。

縱觀過去五年餐飲業(yè)的演化軌跡，可以用三個(gè)關(guān)鍵詞概括：

1. 行業(yè)長虹。

中國有豐富的飲食文化、龐大的人口基礎(chǔ)，這造就了餐飲行業(yè)巨大的規(guī)模和長期的增長。行業(yè)整體年收入，從1萬億到2萬億，用了5年；從2萬億到3萬億，用了4年；從2015年的3萬億到2018年的4.2萬億，只用了3年。

2. 舉足輕重。

規(guī)模龐大、長期增長，讓餐飲成為吸納就業(yè)、關(guān)乎國計(jì)民生的重要行業(yè)。根據(jù)企查查的工商注冊數(shù)據(jù)顯示，截止到2021年1月，國內(nèi)共有960萬家餐飲企業(yè)、大約有4000萬從業(yè)者。

3. 連鎖加速。

中國飲食口味多、制作環(huán)節(jié)多，往往容易造成單店天花板低、異地?cái)U(kuò)張難的困境。但近年來，在火鍋、炸雞、奶茶、鴨脖、麻辣燙等品類上，連鎖化的速度明顯提升，帶動中國餐飲連鎖化率從2018年的12.8%，提升到2020年年底的15%。

根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的數(shù)據(jù)，目前，從連鎖品牌的不同門店數(shù)規(guī)模分布來看，萬店以上規(guī)模的餐飲連鎖門店數(shù)占比從2018年的0.7%增長至2020年的1.4%，僅三年時(shí)間占比翻倍。

例如，加盟模式下的正新雞排、蜜雪冰城、絕味鴨脖等品牌已經(jīng)突破萬店規(guī)模，楊國福麻辣燙也超過6000家門店；而在直營模式下，海底撈、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞也突破千店。

由此可見，中式餐飲以往面臨的種種擴(kuò)張難題正在被一系列品牌攻克。這無疑是過去五年中國餐飲業(yè)發(fā)生的最大變化之一。

本文將聚焦三個(gè)問題：

1. 連鎖化加速，為什么是現(xiàn)在？

2. 什么品類容易做到連鎖化、規(guī)模化？

3. 未來餐飲業(yè)有哪些發(fā)展趨勢？

中國有句老話，“民以食為天”，可見自古以來國人對于飲食的重視程度。隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展，中國菜逐漸分化為八大菜系，還有一些獨(dú)具特色的地方小菜系。

豐富的飲食文化、龐大的人口基礎(chǔ)，共同造就了餐飲行業(yè)巨大的規(guī)模和長期的營收增長。

但對于單個(gè)的餐飲品牌來說，長期以來，都不太容易能分享到這個(gè)行業(yè)的增長紅利，因?yàn)槊恳患夜径家鎸λ膫€(gè)難點(diǎn)：

第一，環(huán)節(jié)多。中國菜食材豐富，在選料、烹飪上又尤為講究。例如，白斬雞要用三黃雞做成，溜肉段采用的是里脊肉等等。在烹飪方式上，有炒、熗、煮、煎、炸等幾十種方法，一道紅燒肉就需要煎、炸、炒、燉等多道工序。中餐的多樣性在全世界幾乎沒有其他國家可以與之媲美。但中華美食好吃歸好吃，做起來卻也麻煩。

第二，瓶頸窄。從單店層面上來看，餐廳翻臺率有明顯的上限，單店利潤的天花板低。例如，即使是作為中式直營連鎖品牌的樣本，海底撈幾乎每天20小時(shí)的營業(yè)時(shí)間下，翻臺率維持在每天五次左右。同樣的，呷哺呷哺，九毛九等餐廳的翻座率也趨于穩(wěn)定。

第三，擴(kuò)張難。從整體層面上來看，人不可能只吃一種口味或食物，因此不可能集中供應(yīng)。而且，擴(kuò)張并不能帶來邊際成本的下降，人力、食材、店面租金的成本都是一樣的。

第四，翻車易。食品安全一直是熱點(diǎn)話題，地溝油、食品添加劑等問題牽動著人們的神經(jīng)，各個(gè)商家稍不留意就有可能砸了自己的招牌。

基于以上四點(diǎn)原因，在過去，一家餐飲門店或品牌往往很難獨(dú)享這個(gè)規(guī)模大、增長快的行業(yè)的紅利。

然而，事情正在發(fā)生變化。

小吃快餐幾乎占到了中國餐飲的半壁江山，但在過去，麥當(dāng)勞、肯德基等海外品牌憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)迅速在國內(nèi)市場鋪開。而早期真功夫、大娘水餃等國內(nèi)快餐品牌一度發(fā)展很快，只不過受制于冷鏈瓶頸、半成品食材供應(yīng)鏈未成形等因素，后來發(fā)展并不理想。

但沉積下來的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，米、面、炸雞等小吃快餐品類，滲透率高、消費(fèi)頻率高，已經(jīng)無需再次進(jìn)行市場教育，一旦有合適的經(jīng)營模式，就能迅速打開市場。

重要的是，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，在城市中工作生活的節(jié)奏越來越快，快餐的消費(fèi)群體其實(shí)一直在增長，這個(gè)市場并不只是西式快餐的天下，從來不缺創(chuàng)新精神的中國品牌也可以在連鎖化的道路上大有作為。

除了上文提到的正新雞排、絕味鴨脖、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等品牌；如果再算上早期粗放發(fā)展、現(xiàn)在進(jìn)入規(guī)范化階段的沙縣小吃、蘭州拉面等品牌，中式小吃快餐其實(shí)已經(jīng)形成了龐大的頭部陣營。

正新雞排在中國有超過20000家門店

此外，近年崛起的以喜茶、奈雪為代表的新茶飲，以海底撈為代表的火鍋，門店擴(kuò)張的速度同樣是一日千里。

在這些頭部品牌的帶動下，中國餐飲連鎖化速度明顯提升。

中國餐飲行業(yè)消費(fèi)過去十幾年來保持10%左右的復(fù)合增速，但在這過程中發(fā)生了一次明顯的變化。2012年前，餐飲業(yè)的增長是靠高端餐飲推動的，湘鄂情、全聚德等高端餐飲品牌不斷涌現(xiàn)；但從2013年開始，餐飲業(yè)結(jié)構(gòu)由高端、低端為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源蟊姴惋嫗橹鳎〕钥觳皖惖拇蟊娖放七B鎖化加速。

這個(gè)結(jié)構(gòu)變化、連鎖加速的背后，是大眾品牌找到了新的擴(kuò)張密碼——

（1）新杠桿：數(shù)字化技術(shù)提高了餐廳的經(jīng)營效率、外賣擴(kuò)大了餐廳的經(jīng)營半徑。

一方面，線上平臺的流量、通過線上營銷輻射更多到店客源的能力、即時(shí)配送服務(wù)，大幅提升了餐飲門店的坪效，使得餐飲品牌的復(fù)制能力、服務(wù)半徑明顯提升。另一方面，餐飲SaaS系統(tǒng)、掃碼點(diǎn)餐等數(shù)字化服務(wù)讓商家的管理效率明顯提升，不僅對顧客、庫存的了解更加精細(xì)，還可以同時(shí)管理全國各地的門店。

（2）新模式：食材供應(yīng)鏈飛速發(fā)展，推動制作流程工業(yè)化。

隨著食材供應(yīng)鏈的日漸成熟，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、半成品的供應(yīng)商越來越多，讓餐廳可以直接采用半成品加工的方式制作，安全、快捷、性價(jià)比高，門店經(jīng)營成本降低，效率提高。

（3）新品類：消費(fèi)者越來越追求效率和體驗(yàn)，推動單一品類、高周轉(zhuǎn)率的餐廳快速崛起。

消費(fèi)者吃飯時(shí)間越來越短，配送越來越快，倒逼可以高周轉(zhuǎn)的單一品類的餐廳、品牌快速崛起。例如新茶飲、鴨脖，還有像烤串、酸菜魚等等。

但問題又來了。大家面臨的時(shí)代背景、品類賽道都是一樣的，那為什么是這些公司能迅速做大規(guī)模、門店成千上萬呢？

一個(gè)品牌要做千店、萬店，肯定要先跑通“單店模式”。如果一家店能盈利了，再去復(fù)制擴(kuò)張。

這個(gè)思路看上去簡單，但如果排除掉以收割一筆加盟費(fèi)為目的的品牌，在餐飲市場上，能做到這一點(diǎn)的品牌寥寥無幾。難點(diǎn)往往出在了服務(wù)和產(chǎn)品的“標(biāo)準(zhǔn)化”上。

在把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的路子上，擅長服務(wù)、突破中式餐飲天花板的海底撈無疑是行業(yè)的樣板。

雖然海底撈已經(jīng)成為火鍋行業(yè)的龍頭，但單店的輻射范圍和盈利能力仍然是有限的。2017年-2019年，單店收入在3000-4000萬之間，單店年利潤在400-600萬左右，翻臺率均在5次左右，接近極限。

為了獲得更多的利潤，海底撈必須走上開分店的擴(kuò)張之路，但這談何容易。

一千多年前，一個(gè)叫韓信的人對自己的老板劉邦說出了一句話：韓信帶兵，多多益善！但要做到帶兵多多益善，實(shí)在是太難了，每個(gè)員工的理解能力、執(zhí)行能力不同，還要考慮他們的吃飯問題、住宿問題和心情問題。

大家有空的話，可以把自己的爹媽、伴侶的爹媽，一起帶出去旅游，感受一下管人多是什么體驗(yàn)。

海底撈剛開始開分店的時(shí)候，也用了“家庭制”，創(chuàng)始人張勇親自上陣，用親情激發(fā)員工的服務(wù)熱情。結(jié)果10年下來，海底撈才開了7家店，但已經(jīng)足夠把老板累個(gè)半死。

于是海底撈重新設(shè)置架構(gòu)，分成三個(gè)管理層級：總部管大區(qū)、大區(qū)管小區(qū)、小區(qū)管門店，門店數(shù)量從7家增加到39家。

但這時(shí)候問題又出現(xiàn)了：層級太多、管人的領(lǐng)導(dǎo)太多以及決策緩慢。于是張勇裁掉了大區(qū)、小區(qū)兩個(gè)級別，下放權(quán)力，由經(jīng)驗(yàn)豐富的店長出任“教練”，直接指導(dǎo)各個(gè)門店的運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)引入“計(jì)件工資”和“末位淘汰”，調(diào)動門店和員工的積極性。但“末位淘汰制”同時(shí)也帶來了副作用，例如相鄰門店間的過度競爭。

為了解決門店內(nèi)耗問題，2016年，海底撈再次重組內(nèi)部架構(gòu)，引進(jìn)了“抱團(tuán)小組”這一組織：分布于同一地區(qū)的5至18家門店組成一個(gè)抱團(tuán)小組，自行選舉“組長”，實(shí)行利益綁定與區(qū)域自治。

這樣“放權(quán)搞活”的效果立竿見影，海底撈門店數(shù)量從2016年的176家激增到2018年的768家，走上了快車道。

海底撈名場面

值得一提的是，因?yàn)橛袔熗街啤⒂?jì)件工資制，雖然人力成本增加了，但也讓海底撈的服務(wù)質(zhì)量在快速擴(kuò)張中保持住了。相比之下，如果只收加盟費(fèi)、“放養(yǎng)”加盟店，這樣的策略雖然門店數(shù)量增長會很快，但很容易遭到反噬，“餐具拖把一起洗”、“食材不新鮮”等典型食品安全問題會層出不窮。

而在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的路子上，近年如燎原之勢開出過萬家門店的新茶飲代表蜜雪冰城無疑是佼佼者。

從創(chuàng)立開始，“省錢”一直是蜜雪冰城的關(guān)鍵詞。超過30種sku，覆蓋了冰淇淋、奶茶、真果茶和奶蓋茶，價(jià)格全部在10元以下。在很多大學(xué)城，商業(yè)街，逛街吃夜宵時(shí)順便來一個(gè)摩天脆脆，或者一杯檸檬水已經(jīng)成為了三四線城市年輕人的日常。

很多人好奇，把“便宜”刻進(jìn)DNA的蜜雪冰城到底是怎么省錢的？為什么能賣這么便宜？

蜜雪冰城的方法很簡單：降低成本+提高銷量。想要把錢省到極致，就得在生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲、銷售運(yùn)營等全流程下功夫。

和其他奶茶品牌不同，蜜雪冰城的原料以自產(chǎn)為主。早在2007年，在鄭州市郊的杲村，蜜雪冰城就有了自己的原料加工廠。到2012年，河南大咖食品有限公司成為蜜雪冰城最大的原料供應(yīng)商，蜜雪冰城開始過上“鳥槍換炮”的日子。

大咖食品有河南總倉、西南倉、華南倉、東北倉、新疆倉，今年1月還成立了新的海南鮮易達(dá)供應(yīng)鏈有限公司。加盟商需要原料，沒有經(jīng)銷商，沒有代理商，蜜雪冰城免運(yùn)費(fèi)直接送進(jìn)門店。

一通操作下來，蜜雪冰城得以把價(jià)格一壓再壓，展現(xiàn)出令人驚訝的性價(jià)比，以及在廣闊下沉市場迅速復(fù)制的能力。

從上文可以看出，不管是做服務(wù)還是做產(chǎn)品，要做到標(biāo)準(zhǔn)化，然后在全國各地鋪開，無疑是一件耗費(fèi)時(shí)日甚至要面臨驚險(xiǎn)一躍的事情。但在新的數(shù)字化時(shí)代，正在有越來越多的新工具可以幫助品牌進(jìn)行更高效率的管理和擴(kuò)張。

從上文海底撈擴(kuò)張過程中遇到過的問題不難看出，即使是設(shè)計(jì)出一套能有效激勵眾多員工的制度，隨著時(shí)間推移，組織規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，也很容易導(dǎo)致決策時(shí)間過長、運(yùn)營效率下降的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)信息流通不順暢的問題。

在以往，連鎖化的品牌，面對越來越多的消費(fèi)者，對數(shù)字化缺乏經(jīng)驗(yàn)的餐飲商戶還處于舊生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)力被束縛了。而在數(shù)字化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、信息化技術(shù)開始深刻影響并滲透到餐飲業(yè)的日常經(jīng)營。

例如，對于茶飲、快餐、小吃這三大品類來說，制作相對簡單，價(jià)格彈性大，一直都具備開拓廣袤市場的潛力。

但在過去，如奶茶、蘭州拉面、米粉、米線、肉夾饃、串串等眾多品類，原本要么并沒有太多的品牌概念，要么同質(zhì)化競爭激烈，單店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。直到近年的數(shù)字化時(shí)代，通過更高效的供應(yīng)鏈管理、點(diǎn)餐結(jié)算程序，服務(wù)消費(fèi)者不再是盲人摸象，而是一道可以有規(guī)律可循的數(shù)學(xué)題，喜茶、馬記永、吉缽缽等品牌開始快速發(fā)展。

例如，新茶飲的原材料涉及茶葉、果醬、乳制品、新鮮水果等。其中西式原料供應(yīng)鏈已經(jīng)相對成熟，但此前國內(nèi)的茶葉工藝都是圍繞著泡熱飲設(shè)計(jì)的，新茶飲所需的萃取等工藝并不成熟。喜茶、奈雪等品牌通過自建供應(yīng)體系、運(yùn)用餐飲SaaS系統(tǒng)管理生產(chǎn)與銷售的全鏈條，推動了茶飲行業(yè)的創(chuàng)新。

又如，成立于2015年的一家串串小吃店吉缽缽，在創(chuàng)立初期，常常會遭遇來自加盟商的挑戰(zhàn)：一些生意比較好的加盟商，會覺得自己不需要依附于品牌，可以自己做自己的。數(shù)字化、透明化管理系統(tǒng)的缺失，導(dǎo)致整個(gè)加盟體系“連而不鎖”。

而在使用美團(tuán)餐飲系統(tǒng)后，創(chuàng)始人才真正掌握了各門店的庫存和損耗情況，隨之設(shè)置了千元用量管理，降低了食材的損耗，把各個(gè)門店的應(yīng)產(chǎn)率控制在了合理范圍內(nèi)，大幅增強(qiáng)了整個(gè)品牌的競爭力，在五年時(shí)間里發(fā)展出了200多家加盟門店。

總體而言，在數(shù)字化技術(shù)的推廣和應(yīng)用后，越來越多的商戶開始能夠?qū)崿F(xiàn)新店選址、推廣營銷、經(jīng)營效率、控制成本、會員體系、流量扶持等綜合能力的提升，從而帶動整個(gè)餐飲行業(yè)的效率革命。其中，快餐、小吃、茶飲這三個(gè)市場規(guī)模大、消費(fèi)頻率高的賽道上，已經(jīng)頻頻出現(xiàn)能夠快速開店的頭部品牌。

在這樣的背景下，對于餐飲品牌來說，連鎖化、門店數(shù)量增長其實(shí)只是水到渠成的結(jié)果，在這個(gè)行業(yè)里，核心原則就是消費(fèi)者第一。菜品是基礎(chǔ)，營銷是杠桿，安全是保障。但這幾個(gè)維度，在以往并不總是那么清晰。只有到了如今的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代，借助強(qiáng)大數(shù)據(jù)分析能力，才有了更科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就有了更堅(jiān)實(shí)的擴(kuò)張基礎(chǔ)。

規(guī)模龐大、提供數(shù)千萬就業(yè)機(jī)會、長期增長的餐飲行業(yè)，一直是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。

1972年，在那個(gè)一切都是國營經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，年廣久在老家安徽蕪湖偷偷摸摸地賣起了瓜子。年廣久賣瓜子的方式與眾不同。別人買一包瓜子，他往往還另抓一把硬塞給人家，大家說他是“傻子”，可就是這多抓的一把瓜子，成就了日后著名的“傻子瓜子”。

到了1978年12月，十一屆三中全會通過了兩個(gè)有關(guān)農(nóng)業(yè)的文件，宣布解禁農(nóng)村工商業(yè)，家庭副業(yè)和農(nóng)村集貿(mào)市場也得到了認(rèn)可。年廣久不再需要偷摸賣瓜子了，《光明日報(bào)》先后發(fā)表了三篇關(guān)于年廣久和“傻子瓜子”的報(bào)道，傳遍全國，年廣久也成了“中國第一商販”，開啟了民營餐飲企業(yè)的先聲。

傻子瓜子的締造者年廣久

時(shí)過境遷，如今餐飲行業(yè)早已成為國民經(jīng)濟(jì)中的重要部分。1978年，全國餐飲業(yè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不足12萬個(gè)，人均年餐飲消費(fèi)不足6元，而到2020年，中國餐飲企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1013萬家，增長了84倍。

而隨著消費(fèi)者需求爆發(fā)、國家工業(yè)能力崛起、數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施普及，注定將有越來越多的品牌開始步入千店萬店時(shí)代。從火鍋到茶飲，從米面到烤串，從炸雞到麻辣燙，共同勾畫出了餐飲行業(yè)的新輪廓：品質(zhì)穩(wěn)定、追求效率、服務(wù)大眾。

這也是中國的新經(jīng)濟(jì)動能所在。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

原標(biāo)題：《萬店時(shí)代：餐飲連鎖化背后的中國故事》

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