中原集團行政總裁施俊嶸

行業(yè)競爭加劇

2011年，23歲的施俊嶸從英國倫敦政治經(jīng)濟學院畢業(yè)，擁有房地產(chǎn)經(jīng)濟學碩士學位的他在畢業(yè)后并沒有直接進入中原集團。

回國后，施俊嶸選擇從基層做起。他先在新鴻基地產(chǎn)工作了4年，其所在的商務管理部門負責不同項目土地投標、建設等事務。在地產(chǎn)商工作的經(jīng)歷也為施俊嶸帶來寶貴的經(jīng)驗。

直到2015年，施俊嶸才加入中原集團，并先后在集團IT部門以及中原旗下利嘉閣地產(chǎn)從事銷售工作。

“父親從來沒有給我壓力要我回來工作，但對我自己來說，之前去讀經(jīng)濟、房地產(chǎn)金融專業(yè)也是暗地里為自己鋪路，為了以后可以配合到（父親）。”在施俊嶸看來，回中原工作一直是一個可選項，他也一直在這條路旁邊準備著隨時回來。

只是，在中介行業(yè)競爭加劇的情況下，想要突圍遠比“拓荒”難得多。

“早十年生我的話，我肯定會接得更加開心，那時候壓力會相對低一些。但今天的競爭環(huán)境不一樣了，市場變化很快，壓力相對比較大。”施俊嶸坦誠地說。

施俊嶸選擇在2015年加入中原，彼時“互聯(lián)網(wǎng)＋房地產(chǎn)中介行業(yè)”盛極一時，市場充滿機遇與挑戰(zhàn)。但對于中原地產(chǎn)來說，卻也是困難之時。

彼時，房地產(chǎn)中介“后起之秀”鏈家全國南北兼并之戰(zhàn)如火如荼。從2014年底開始，鏈家先后并購了成都伊誠、上海德佑、北京易家、深圳中聯(lián)、廣州滿堂紅、杭州盛世管家和高策地產(chǎn)服務機構等。同時，鏈家門店也迅速擴張，一時間，在街頭沒走多遠就可見一家鏈家門店。同一條街出現(xiàn)三四家鏈家門店的情況不足為奇。同年，鏈家門店數(shù)量達到中原近三倍，直接撼動了中原在中介行業(yè)的地位。

而主打線上交易的互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)中介愛屋吉屋也在當時喊著“沒有門店”“傭金減半”等口號異軍突起，這家成立于2014年3月的中介公司在半年不到的時間里瞬間“搶占市場”，一下子在上海市場拿下28%的市場份額，并搶占10%的北京市場。

面對內地市場競爭加劇，原本已宣布退任中原集團主席近5年的施永青不得不重新出山重掌中原，和同事一起面對困難，但當時已經(jīng)69歲的施永青也明白：“不是說我出山就什么問題都解決了，我也沒有這個能力。”

或正是在這樣的契機下，施俊嶸被安排提早接班。

2016年施俊嶸開始擔任中原集團資訊服務總監(jiān)，全面管理集團IT科技工作。2017年，施俊嶸任中原集團資訊服務董事，同年年底，升任主席助理，并以股東身份協(xié)助公司做決策。2019年，施俊嶸升任中原集團副主席，管理集團事務。

2020年7月，中原正式完成父子交棒，施永青選擇退居幕后，其子施俊嶸正式走到臺前，接任中原集團行政總裁一職。

拒玩“資本游戲”

施俊嶸在接受采訪時說，雖然接手的時候競爭壓力大，但也是一個很好的時間點。房地產(chǎn)中介代理這個行業(yè)競爭大、壓力大，但未來發(fā)展的空間也大。“早十年生我可能競爭對手是夫妻老婆店，但今天的競爭對手都是大公司，對我來說非常有挑戰(zhàn)性，這也是一份讓我有滿足感的工作。”

施俊嶸的接班并沒有帶領中原迅速擴張規(guī)模搶奪跑道。

“我一開始加入中原就在IT部門工作。我不是那種高高在上、想要去改變大家玩法，去做一個設定者的人。但在IT部門就可以提供工具，讓大家的業(yè)務能力有所提升，更好地創(chuàng)造業(yè)績。我也一直以IT作為切入點來幫助公司，這樣接得就更加順利，能夠更好地管理公司。”施俊嶸說。

“從我進公司開始，我就意識到IT要加強了。”施俊嶸一針見血地指出中原存在的弊端。

其父施永青曾說，自己帶領的中原地產(chǎn)有兩個錯判，一是2008年經(jīng)濟危機時期采取的收縮戰(zhàn)略，被同行競爭對手趁機彎道超車；二是錯誤估計移動互聯(lián)網(wǎng)在內地發(fā)展的速度，是中原地產(chǎn)現(xiàn)在看起來速度放慢的原因。

而IT一直是施俊嶸工作的重心。施俊嶸在入職后參與打造多個對內對外的系統(tǒng)平臺并致力發(fā)展移動APP，并于2017年組建中原數(shù)據(jù)科技公司，通過數(shù)據(jù)化、科技化，帶領中原信息科技創(chuàng)新與轉型。

IT可以慢慢做強，但在各路資本入局地產(chǎn)中介行業(yè)后，想要在這個賽道上反超，機會變得渺茫。

施俊嶸介紹，為順應行業(yè)變革，中原也通過人工智能、虛擬現(xiàn)實、大數(shù)據(jù)分析等科技工具幫助經(jīng)紀人提升中介服務效率，使購房體驗變得更優(yōu)化。“但現(xiàn)在主要的戰(zhàn)場變成了你投放多少錢去推廣你的IT產(chǎn)品，這就變成了一個無底洞。現(xiàn)在很了然的局面是，我投放5塊，他投8塊，根本就沒得爭，變成了一個資本游戲。這對今天的中原來說，絕對不是強項。”

“現(xiàn)在跟行家確實有差距，他們的預算也比我們多，但這樣子花錢對整個行業(yè)沒好處。要不就是中介行業(yè)的利潤降低，要不就是轉嫁到消費者頭上。這個戰(zhàn)役沒什么好斗的，我如果加入這場戰(zhàn)役，可能戰(zhàn)役沒有結束，我們已經(jīng)先‘退場’了，所以會很小心地去投放。”施俊嶸說。

“互聯(lián)網(wǎng)思維，基本上先不看盈利，先虧損，虧到大家都‘死掉’。這樣打出來的市占率，并不是一個自然的專業(yè)水平。”在施俊嶸看來，行家做得好的地方，中原在保留自己文化的基礎上要吸取，但增加投放的背后，最重要的還是要將內容做到位，盤源要充足，業(yè)務員的服務水平要提高，而不僅僅是“燒錢模式”。

愛屋吉屋的倒下或是一個鮮明的案例。

拒玩“資本游戲”背后，他清晰地知道，“中原的資產(chǎn)不多，是一家經(jīng)營性的公司，每個月都是清零，從頭做起，手停口停。”

這家創(chuàng)辦了四十余年的老牌中介公司也從未使用過外部資金。父親掌管時代的中原地產(chǎn)一度錯失上市機會，原因在于施永青曾說，“我沒興趣拿別人一筆錢。上市要有把握，讓中小股東獲得回報。”

施俊嶸也深知這一點。在部分中介企業(yè)成功上市或計劃上市背景下，施俊嶸稱，這對中原的資本路線肯定會有好處。“不少資本渴望進入中介行業(yè)。中原在這個行業(yè)這么多年也受到資本的青睞，我們始終持開放態(tài)度與不同的資本方洽談，但一些資本希望用編故事的方法將估值做高，通過上市去賺錢，這絕非施先生（父親施永青）所樂見。”

施俊嶸認為，“我們要找合作的話，要看出資方是否有能力幫助中原提高業(yè)務，我們希望尋找自帶流量的合作方，特別是物業(yè)管理公司這樣與中原業(yè)務高度契合的企業(yè)。中原還是專注于中介服務的本質，集團也沒有資金壓力，不需要通過資本操作去拿更多的錢。”

“如何讓經(jīng)紀人用更低成本找客戶，才是中原發(fā)展的方向，這點做好了集團才有長足的發(fā)展。”施俊嶸說。

“重返第一”的野心

施俊嶸繼承了父親溫婉的性格，但也有他自己的“野心”。

他說，穩(wěn)守有穩(wěn)守的不足，但長遠來看，還是有它的好處，中原活了這么久，也擊敗了很多的對手。“互聯(lián)網(wǎng)玩法不一定能贏，但現(xiàn)在確實也有巨無霸出來，我們也在思考怎么讓自己重返第一。”

施俊嶸稱，重回老大是所有公司的長遠目標，得以在市場上爭得話語權、影響力，但這不是中原的短期目標。“我們不適合冒進的戰(zhàn)略，比如宣布明年開1000家門店之類的，重心還是穩(wěn)打穩(wěn)扎培養(yǎng)團隊，提升專業(yè)度，這些都需要時間慢慢去做。”

“有競爭對手進來，對公司來說肯定會有陣痛期，但大部分同事都適應了，順境和逆境都要學會成長。短期內在有盈利空間的情況下，中原會增加規(guī)模。”施俊嶸說。

在評價自己的工作時，施俊嶸笑稱，“接不同的公司有不同的難度，好在中原會自動往前走。”

他將自己的工作分為兩個部分，“代表股東，我覺得做得比較好，打80分；行政總裁的職務，我對自己的要求會比較高，的確在過去兩三年，競爭對手在快速進步的時候，中原雖然能保持盈利，但在市場上是跑輸對手的。我對自己不太滿意，打50分。還有很大的進步空間。”

施永青曾說，“交棒容易，但接不接得住要看施俊嶸的造化。”

但顯然，施俊嶸已做好萬全準備迎接挑戰(zhàn)。

“我還沒進中原的時候，中原是一個可選項，但我進來之后我就知道我沒有換工作的機會。確實比我想象中的挑戰(zhàn)要大，但我也一直在思考如何可以做得更好。”

在問及施俊嶸是否給自己定下目標時，他稱，“我不喜歡數(shù)字化的目標，所有的目標都是小目標。公司一直在尋求變化，父親比較開放，也充分放權，對公司發(fā)展有利的我們都愿意去嘗試。我目前更多精力還是在延續(xù)父親‘無為’的管理理念上補短板。”

這個坦誠爽朗、年輕又沉穩(wěn)的掌舵者將帶領中原駛向何方，還需要時間來驗證。