原創 李三刀 筷玩思維

溫馨提示：本文約5506字，燒腦時間20分鐘，筷玩思維記者李三刀發于深圳。

“單一要素最大化”，這句話可能是近些年大多新項目、新物種落地的一個理論動力。就單說臨期商品這個事兒，它在早前僅是屈尊于超市貨架的一個小位置，而近些年，臨期商品卻成了一個獨立且熱門的新項目。

從市場可以看到，國內不少新便利店就在專營這個事兒，如食惠邦、飴食貨倉、悠品食惠、T3進口食品，它們多位于社區、基本是連鎖，單一品牌的門店數雖少但也有將近幾十家。

直到當下，處理臨期商品的位置從單個小貨架進化為實體便利店后，基于需求的浮現和聚合，一些專營臨期商品的小程序與電商品牌也進入了市場，如好食期、甩甩賣、善食者聯盟等電商品牌/平臺/小程序/APP。

臨期商品這門生意的背后也可見資本的推手，如阿里給特賣商品電商平臺“好食期”的母公司投了1.1億，“甩甩賣”(臨期)電商平臺也拿到了中捷樂淘的千萬級戰略融資。

臨期商品單單是一類商品嗎？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，臨期商品其實是一宗市場生意，而這背后，更是映射出整個市場的實際經營問題。比如餐飲業也飽受臨期問題困擾，餐飲商品比零售商品更容易臨期，不說短保的食材，就單說每天的備料，基本可以說是早上剛處理的食材到了下午就成了臨期。

所以說，臨期是整個餐飲產業鏈、零售產業鏈必然要面對且無法逃避的事兒，如何將這個問題變成生意、如何穩抓市場的新動向，這是整個產業鏈下的從業者們不能忽視的事兒。

臨期正在變成大生意，也正在浮現出一些大而明顯的問題。

?臨期食品成熱銷，這顯現了什么樣的市場問題？

據商務部報告統計，單單在零售食品行業，即使以1%的庫存沉淀來算，臨期食品的市場規模就將近200億。

臨期商品的由來極為復雜，不僅某些單一要素會造就臨期商品，單一要素的多元混雜更是臨期商品的溫床，如前期庫存管理不當(工廠/經銷商/門店任一環節沒有先進先出)、中后期管理不當(庫存日期巡查管理不當/庫位排列及促銷機制不當等)、滯銷(銷量不佳/庫存過多/產銷牛鞭效應)、流通環節過長(常見于進口產品的海關流程，包括疫情管控導致積壓)等。

但是，臨期商品是一個范圍極廣的類別，涵蓋了糖果餅干、生鮮蔬菜肉類等，而不同商品的臨期規定也各不相同，如糖果餅干類的保質期在一年以上的，其臨界期為到期前45天；保質期為一個月以內的，臨界期為到期前1-5天。

影響(臨期)商品剩余日期的還有兩個因素：一是商超/經銷商/品牌商提前處理商品的(臨期)促銷，如規定45天的，門店可能在60天左右就用9折處理了；二是受商超入庫限制，有些大型賣場規定過了三分之一保質期的商品就不得入庫，比如對于一年保質期的商品，從生產到出庫一旦超過3個月，則被拒之門外，所以我們會看到很多剩余9個月保質期的商品也位于臨期商品一欄。

市場因素也是臨期商品的土壤之一，比如之前幾乎從不打折的三只松鼠在疫情后也上了臨期大禮包，原價148元的商品折扣價僅30元。

零售產品們有十幾天到幾十個月的保質期，短保酸奶也有7天左右的保質期，但生鮮、餐飲的保質期更短，比如關東煮，早上8點下鍋，有些講究些的商家在中午1點后就將之視為臨期商品了，所以我們會看到，便利店的關東煮基本是按小份下鍋的。

錢大媽不賣隔夜肉，當天的肉晚上7點就開始清倉，到了晚上11點則低至1折處理。盒馬、沃爾瑪等超市一到了晚上總會有顧客等著搶購清倉商品。真功夫在門店打烊后，無論剩余多少已加熱食品，基本都成了員工餐。

臨期食品不是小問題，它是整個有生命周期的產品必然要面臨的痛點，當然也不僅限于食品，比如服裝行業5%-20%的尾單(銷于折扣店、唯品會、路邊攤等)，再比如手機、家電等在產品換代、停產前總是會來一波促銷……

我們要理清的是：對于臨期商品這門生意，誰在賺錢？誰在虧錢？

?誰在讓利？誰在獲利？臨期商品的生意是否可以持續？

臨期商品既是商品也是痛點，更是一門生意，而它早已是某些嗅覺靈敏人士的商業大狂歡。

所有產品都會成為臨期商品，大品牌們也不例外。以飲料為例，可口可樂的常規商品隨時有貨，假定拿貨價2.2元，門店雖然能賣2.5-3元，但這個利潤空間還是很小的。

臨期商品的第一個特點是貨源不定期，第二個特點是只銷大客戶。

倉庫什么時候會有臨期商品？這基本誰也無法預料(有基本盤點期)，一旦有了臨期商品，倉庫則通知銷售部，再由那么幾個銷售員通知特定的大客戶，一批貨通過電聯就即時發了出去。

臨期商品為什么要找大客戶？其一是要銷得快，其二是拿貨必須大批量。

吸引到商家的唯一需求點是利潤，以飲料為例，比如商品原價賣5元，拿貨價可能在4.1-4.7元左右，對于臨期商品，老板基本以5%-50%的折扣價入手，拿貨價0.9-2.5元，然后賣3.5元，利潤基本比正價要好太多，有些走量大的場景，如果以折扣價拿貨，再以正價銷出去，這就可以算是暴利了。

在所有的臨期商品中，飲料并不算是臨期商品中的優質產品，它又重又占地方，對物流、倉庫、消費者的流通與消耗都是問題，相比飲料，商家們可能更愛零食，它不像飲料那么有比價的空間，一些好的進口零食的利潤空間本來就不低，再加上臨期劣勢，拿貨5元就能賣20元，因為原價基本在60元以上。

據筷玩思維了解，便利店的整體毛利潤為15%-30%(少部分優質品牌也有超過40%的利潤空間，但大多數總體低于29%)，專營臨期商品的門店的毛利率基本維持在40%-90%之間，甚至有些還超過了100%，其價格和利潤基本是商家自己定的，定價低、利潤低則走量快;定價中等、利潤高則走量慢。

但是，我們不能光看數字，確實有人通過臨期商品年入百萬，但也有不少人將之砸在了手里。

雖然5毛錢一瓶的依云水誰都愛，但痛點有三：其一是拿貨要量大，動輒數百件起訂，而開在一線城市的房租成本也不低；其二是訂單不穩定，對于一些好的商品，今天有貨是確定的，下次什么時候再有就不確定了，而通常對于好的產品，經銷商、品牌商更愿意直接給到更穩定的大客戶；其三是銷量不定且競爭大，小程序、電商處處9.9元包郵，狠如拼多多1元都能包郵，如果銷不出去，一不小心自己就成了綠油油的不可再生韭菜。

我們可以將整個臨期商品的產業鏈分為三端：前端是品牌，倉庫一旦出了臨期商品，市場部可是慌得很，如果處理不掉，市場部、銷售部等都得挨批評，而且臨期商品要么低價處理出去，要么就只能爛在手里；中端屬于流通端，這個環節收錢幫品牌方處理這批燙手山芋，當然有些時候品牌端也會與門店直接對接；末端就是門店，它們自負盈虧處理臨期銷售這個事兒。

品牌方肯定是不賺錢，甚至是虧錢的，而賺錢的基本在中端，末端是盈是虧則全憑本事了。

當然，有了系列臨期商店/平臺等，這也導致整個臨期商品產業鏈的直接升級，如臨期商品的前端價格早已逐步上漲。由于市場很亂，其中也有不少割韭菜的，比如當下都在找臨期商品，這也導致部分中端服務商對末端門店收個數千元的“銷售許可費”。

?臨期是商品？是需求？是問題？是痛點？還是工具又或者是思維？

即使臨期商品比起過去真的漲價了，但依然不可忽略門店成為第一韭菜的事實。

誰都知道甩賣的是賤貨，唯有正價才是好貨，但臨期這個事兒就是無法被解決掉。

當下是快消品時代，前端拼命造，末端自然舍命賣。從線下到線上、從小程序到APP、從天貓到拼多多、從微商到社群，這些幾乎全都是賣貨的市場。

但品牌商就真的穩坐韭菜位置么？臨期商品銷售商就只能賣臨期商品么？

似乎整個臨期商品產業鏈都在悄然轉型，在甩甩賣APP，有些單件包郵的產品的保質期居然也有“剩15個月29天”的標簽，換句話說，臨期商品銷售方們正在染指非臨期商品折扣的生意，總之，“臨期”二字正在披上“性價比”的“合理外衣”。

但也有人擔憂，如果都是打折的市場，臨期打折、正價也打折，那么正品應該怎么賣？其背后的指向是：市場在為什么東西買單？是為價格還是為產品？價格成了需求還是產品成了需求？

上述這個問題的答案早已被餐飲業解開，比如很多品牌都將麻婆豆腐、土豆絲當成引流產品，僅售2-3元一份，但這并不妨礙大量的餐廳依然將這兩款菜品賣出十幾元、幾十元甚至上百元的價格。

如果以零售商的視角代入餐飲業，我們甚至可以說，一家餐廳打開門營業后，該餐廳所有的產品基本都成了臨期商品，比如說肉和菜這類生鮮剛送到后廚，它的生命值就基本定在了4-12個小時以內。

雖然餐飲業確實做的就是“臨期的生意”，但我們幾乎沒見哪一家餐廳剛打開門就急急忙忙求人上門，甚至不惜打折的(確實有，但不是常態)。

從消費的角度來看，顧客要買的就是超值且他們也愿意為超值的商品買單，一些年輕人自己吃著5.99元包郵的臨期商品，但給自己家里的貓狗卻喂著優質的雪花牛肉。

并不只是消費被價格分層、客群被品牌分層，有時候消費者自己就被自己的不同心理認知分成很多層，A產品上拼多多買，B產品上京東買，還有C產品等要去“甩甩賣”買。

綜上，臨期不僅是市場痛點/消費痛點，更是一大市場事實/消費事實。

1)、臨期商品火了，到底火的是需求還是價格？

當下消費基本沒有了底層，消費驅動力更是成謎。

但市場兩端苦消費久矣。從“江南皮革廠倒閉”的折扣路邊攤再到“兩元錢買不了吃虧”的街邊折扣店，尾單、臨期單富了一個又一個的小商家，但尾單、臨期商品這個東西極不靠譜，大多商家賣一單停一單，有些賺三單賠一單都是常態。

到了當下有互聯網工具的賦能，臨期商品才能真正規模化，隨著價格的降低及消費的便利，日常消費這個事情終于成了當代人的生活方式。

2)、臨期與非臨期其實是性價比與正價比的生意

性價比，解決的是即時消費的問題，比如一瓶0.5元的依云水，消費者掏5毛錢買到基本就等于賺了，在某些短視頻平臺，用依云水洗手洗腳洗臉的大有人在。

正價比，解決的是即時需求的問題，是沒有折扣也必然要買的強剛需。以餐廳消費為例，有些商家可能土豆拿多了，或者之前土豆菜品銷量不佳導致土豆食材堆積，那么餐廳就會主推土豆，有時候更會給一些優惠，但有些顧客確實不會因為折扣或商家推薦而下單。

有些火鍋店也會在門店推套餐，商家還會根據產品銷量、產品庫存來優化套餐產品，如果不是所有的產品都有折扣，對于消費者自我需求強且又買得起的剛需產品，他們是愿意原價消費的。

3)、性價比催生了美團、拼多多，誰又將成為臨期商品下的新獨角獸？

不可否認，臨期商品、促銷商品、性價比商品由于價格更優惠，這類商品總是會成為熱銷。

正是由于銷量造就的另類強剛需，這才有了一個新的市場，以性價比、折扣為例，這催生了美團、拼多多等的萬億生意，而這個生意正在進入人們便利生活的方方面面。

對于臨期商品數百億的規模，我們似乎可以預見到一個新的大市場正在成型。

4)、既然臨期無法被解決，用好臨期、將之變成優勢才是關鍵

我們之所以會說臨期市場是一個冉冉升起的大市場，是因為臨期商品基本是無法被解決的，所有品牌都總會有滯銷商品，整個市場也總會有像餐飲業那樣剛開門就必然要急著銷售的行業。

臨期不是痛點，更不是尬點，它還可以是優點。

以應季食材為例，它正是因應季才稀缺；再比如說鍋汽，這是溫度和技藝的結合，越早吃就越好吃，所以才有一燙抵三鮮；更比如原漿鮮啤，這類的保質期只有3-7天，不支持長途運輸，由此才被稱為是“只有釀酒師才喝得到的啤酒”。

所以，臨期商品到底是什么，它將如何實現價值，這可能取決于終端的運營思維。

?結語

我們可以將臨期商品分為兩類：一類是在行業標準下的臨期，比如上不了貨架的臨期，如果把它當成劣勢，則賣不出價格，更處處低人一頭，而如果把它當優勢，則可以做捆綁，以推動其它新品的同步銷售，甚至還可以單獨開一家臨期商店。

另一類是天生的臨期，而且越是臨期利潤越是高，比如短保餐飲的凈利總比長保零售高、短保鮮啤的利潤總比常規啤酒高、短保鮮奶的價格總比長保常規奶的價格高。

但如果僅僅是因為臨期商品火了，然后趕快去開一家臨期商店，那么這就是韭菜思維、會永遠受制于前端供應鏈，更受制于后端消費市場。

因此，我們可以說，臨期表面上是痛點、是問題，但它其實是一個工具，更是一個思維，取決于怎么用、怎么賣。我們要用工具、用思維，而不是被工具所用，更不能被思維所害。我們要解決痛點，讓痛點變成紅利，而不是受制于痛點。

臨期商品的貨源充滿不確定性，也沒有任何一個品牌方愿意持續輸出低價的臨期商品，這意味著這門生意(無論是門店還是平臺)都很容易被人卡住喉嚨，所以這也是為什么甩甩賣等平臺要加入其它商品的原因。當然也可以將之當成快錢來賺，這就全憑本事以及撤退的時機了。

總之，臨期商品雖然確實有百億的市場盤子，但不一定就等于它有著百億市值的機會(市場極為分散)，市場苦于臨期久矣，但不一定意味著這個事情是可持續的(前端并不獲利)，在當下為了蹭熱度去開一家臨期商店、臨期平臺，這實屬是最不靠譜的冒險。

那么，臨期的生意能不能做？必然是能做的，只不過它存在天生的缺陷，如何為這個缺陷重設利益點及商業模式，這才是當下和未來可持續發展的關鍵。

當然，又或者其中的從業者包括資本方都沒想著可持續發展，那我們就不可得知了。

原標題：《一文弄懂臨期商品生意經，臨期是工具還是痛點？誰在讓利、獲利？》

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