企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，一種是公司有重要的事務(wù)，但找不到承接的部門，推諉扯皮、協(xié)同不力，都說(shuō)不歸自己管。到底誰(shuí)來(lái)承接，界定模糊，有事找不到部門。

還有一種是，比如，業(yè)務(wù)部門會(huì)經(jīng)常抱怨，某職能部門為了凸顯自身的價(jià)值，整天找一些無(wú)意義的事情要求業(yè)務(wù)部門配合落實(shí)，沒事找事做。有些部門不屑于執(zhí)行，累的累死，閑的閑死的現(xiàn)象。

上述情況，就是部門職能職責(zé)沒有進(jìn)行清晰界定，沒有厘清部門的責(zé)任邊界及主次責(zé)任。

梳理和設(shè)計(jì)部門職責(zé)，是人力資源最基礎(chǔ)的工作，也是非常重要的工作。它是人力資源整個(gè)體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)揮效能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。部門職能職責(zé)確定不好，既影響到有事找不到部門，公司一些重要工作無(wú)法有效開展的問題，同時(shí)，也會(huì)影響到部門價(jià)值效能發(fā)揮的問題，一些部門的工作無(wú)法執(zhí)行下去，得不到有效協(xié)同。

因此，梳理和優(yōu)化部門職責(zé)就顯得尤為必要，特別是企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，或者企業(yè)出現(xiàn)新業(yè)務(wù)情況時(shí)。

部門職責(zé)梳理和優(yōu)化分為局部?jī)?yōu)化和全面優(yōu)化。

局部?jī)?yōu)化的思路主要是依據(jù)問題及領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)的常態(tài)化落實(shí)。全面優(yōu)化是對(duì)各部門職能職責(zé)進(jìn)行梳理和優(yōu)化。

全面優(yōu)化的主要思路是基于活動(dòng)流的分析基礎(chǔ)上的梳理，同時(shí)考慮戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，做到全面、有重點(diǎn)和針對(duì)性。

解碼并分析企業(yè)戰(zhàn)略

美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，這一思想也指導(dǎo)了許多管理人員和咨詢專家在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)都傾向于遵循這樣一個(gè)順序或者模式：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定流程。

這種順序或者模式在邏輯上有一定的合理性，但也同時(shí)為后續(xù)的不斷的需要調(diào)整企業(yè)流程埋下了“種子”，因?yàn)橄扔薪Y(jié)構(gòu)，再有流程，而一旦結(jié)構(gòu)中的部門或者人員發(fā)生變化時(shí)，流程就很可能調(diào)整，否則流程就不能按預(yù)期的流轉(zhuǎn)下去。

筆者在為一家企業(yè)服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，這家企業(yè)規(guī)模中等，但是流程優(yōu)化一直持續(xù)了四五年，且最終還沒有定型，分析其原因，是因?yàn)椴块T總監(jiān)經(jīng)常更換，每一個(gè)部門總監(jiān)過來(lái)，都會(huì)按照自己的設(shè)想對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整，但是只是站在本部門的角度，流程沒有實(shí)現(xiàn)全流程打通。戰(zhàn)略是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)沒有錯(cuò)，但是關(guān)鍵是戰(zhàn)略首先決定著什么？

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略決定流程，流程決定結(jié)構(gòu)。

在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該要遵從這樣一個(gè)順序。這個(gè)順序的內(nèi)在邏輯是：在組織的戰(zhàn)略確定過程之中，戰(zhàn)略管理人員就已經(jīng)開始考慮組織究竟通過完成哪些活動(dòng)或者通過做哪些事情以及如何做，才能滿足企業(yè)的需要和客戶的需求，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。

在這一過程中，流程尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，是和組織的戰(zhàn)略一起來(lái)考慮的，然后才是組織的結(jié)構(gòu)問題。

例如，一家以設(shè)計(jì)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，過去的市場(chǎng)開拓方式是靠企業(yè)家的關(guān)系來(lái)獲取業(yè)務(wù)，客戶資源幾乎全部掌握在企業(yè)家個(gè)人手里，雖企業(yè)一直沒有設(shè)置市場(chǎng)部，得益于行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)亦取得了快速發(fā)展，每年的業(yè)務(wù)量飽滿。

但是隨著該企業(yè)重組整合進(jìn)入行業(yè)集團(tuán)性企業(yè)后，其母公司要求該企業(yè)拓展新的工程業(yè)務(wù)，恰在此時(shí)，該企業(yè)所在行業(yè)政策調(diào)整：沒有資質(zhì)的企業(yè)不能承接相應(yīng)的項(xiàng)目，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，單靠企業(yè)家個(gè)人的能力和資源很難帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)新業(yè)務(wù)的有效拓展。必須要建立企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力，并盡快獲得相應(yīng)工程設(shè)計(jì)、施工等資質(zhì)。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，該企業(yè)在具體設(shè)置了相應(yīng)的新業(yè)務(wù)部門外，同時(shí)也考慮設(shè)置了市場(chǎng)拓展部。

因此，戰(zhàn)略是職責(zé)梳理和設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)流進(jìn)行梳理和分析

企業(yè)流程是由各項(xiàng)有價(jià)值的活動(dòng)組成的。戰(zhàn)略決定流程，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)中有價(jià)值的活動(dòng)相應(yīng)發(fā)生變化。如上述所述的以設(shè)計(jì)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，當(dāng)其由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)拓展為，設(shè)計(jì)+工程業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，其價(jià)值流也發(fā)生了變化：只有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，其價(jià)值流動(dòng)的一端是企業(yè)，另一端是業(yè)主。而當(dāng)工程業(yè)務(wù)增加后，其價(jià)值流動(dòng)的一端是企業(yè)，另一端分別是分包商、設(shè)備供應(yīng)商、業(yè)主。

企業(yè)價(jià)值流活動(dòng)總體上分為經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)流和管理性活動(dòng)流。

經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)就是那些直接為客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)的活動(dòng)；管理性活動(dòng)就是那些為了保障經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)高質(zhì)量、高效率開展并使得經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)持續(xù)下去的活動(dòng)。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)流來(lái)說(shuō)，其核心價(jià)值流有兩個(gè)，一是物流-產(chǎn)品流或服務(wù)流。即是產(chǎn)品或服務(wù)從企業(yè)到達(dá)客戶手中的流轉(zhuǎn)。另一個(gè)是資金流-回款流，即產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶后，從客戶手中回收款項(xiàng)的活動(dòng)。這兩個(gè)價(jià)值流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，最核心、最基本的價(jià)值流。其它的經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)流和管理性活動(dòng)流，都是為了保障兩個(gè)最基本的、最核心的價(jià)值流高效、穩(wěn)健及持續(xù)流動(dòng)。價(jià)值流上的各部門依據(jù)職責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并據(jù)此為價(jià)值流運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。

因此，部門職責(zé)優(yōu)化的關(guān)鍵在于對(duì)部門職責(zé)邊界的界定。之所以要對(duì)職責(zé)邊界進(jìn)行界定，是因?yàn)橐獙?duì)各部門在業(yè)務(wù)流、管理流上的所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛻?yīng)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行明確。當(dāng)把一個(gè)流程上涉及的部門及相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任明確了，各部門的職責(zé)也就明確了，流程也就有了順暢運(yùn)行下去的基礎(chǔ)。所以，對(duì)業(yè)務(wù)流和管理流的梳理和優(yōu)化，就成為部門職責(zé)梳理和優(yōu)化的關(guān)鍵。

根據(jù)上面的分析，在梳理和優(yōu)化部門職責(zé)時(shí)，我們需要先明確企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品或者服務(wù)是什么？以傳統(tǒng)的以產(chǎn)（有形的實(shí)物產(chǎn)品）定銷型企業(yè)為例。該類企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)和管理性活動(dòng)如下圖經(jīng)典的價(jià)值鏈模型所示。

比如家電生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)流，也就是核心業(yè)務(wù)流程為：

●  經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)流

物流—產(chǎn)品流：客戶需求及分析—產(chǎn)品開發(fā)—原料采購(gòu)—原料運(yùn)輸—家電生產(chǎn)制造—產(chǎn)品到倉(cāng)庫(kù)—倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存商品—代理商（賣場(chǎng)）—消費(fèi)者（客戶）。

資金流—回款流：

消費(fèi)者（客戶）—代理商（賣場(chǎng)）—市場(chǎng)銷售—財(cái)務(wù)部—銀行。

明確了以上的核心經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)流（物流、資金流）之后，我們?cè)谶M(jìn)行職能職責(zé)界定時(shí)，只需要給每一環(huán)節(jié)賦予相應(yīng)的承接部門并明確其要求即可。核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流上的部門明確后，接下來(lái)就是如何高質(zhì)量、高效的落實(shí)這些職責(zé)或者要求。這就涉及到管理流。管理流分為直接服務(wù)并支持經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)和支撐本部門工作高效開展的活動(dòng)。

而直接支撐經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流又分為支撐整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和支撐局部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在企業(yè)里，一般支撐整個(gè)經(jīng)營(yíng)性流的活動(dòng)，如人力資源活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、信息活動(dòng)；支撐局部經(jīng)營(yíng)性的活動(dòng)如技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)（生產(chǎn)物質(zhì)）等。這些實(shí)際上也就是企業(yè)的一級(jí)流程。支撐本部門職責(zé)高效開展的管理活動(dòng)流實(shí)際上為流程各環(huán)節(jié)的部門所有，這一般也就是二級(jí)流程。二級(jí)流程主要也是要將本部門的定位和職責(zé)落實(shí)的更高質(zhì)量、更高效，使得部門的價(jià)值貢獻(xiàn)最大化。

換句話說(shuō)，部門職能職責(zé)梳理主要是明確各部門在一級(jí)流程上的角色和責(zé)任，相應(yīng)地，崗位職責(zé)梳理主要是明確部門職能職責(zé)及二級(jí)流程上的活動(dòng)在部門內(nèi)部的分解和落實(shí)。

那么，職責(zé)梳理時(shí)，具體如何進(jìn)行呢？我們以上家電企業(yè)為例：

物流-產(chǎn)品流及回款流是最核心的，也是最基本的活動(dòng)流。除此之外，企業(yè)中其他的一切活動(dòng)流，都是在此基礎(chǔ)上延伸或衍生的。目的都是為了保障把這兩個(gè)活動(dòng)流開展好，也就是持續(xù)流動(dòng)和循環(huán)。而要使核心的、基本的活動(dòng)流持續(xù)流動(dòng)和循環(huán)，就是要保障兩類活動(dòng)流的兩端穩(wěn)健、穩(wěn)定。

從物流-產(chǎn)品流看，核心是客戶的穩(wěn)定，客戶的穩(wěn)定來(lái)自于客戶滿意。讓客戶滿意，就要求企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)及時(shí)，使用無(wú)憂。因此，基于讓客戶滿意目標(biāo)就成為梳理部門及其職能職責(zé)第二步工作。（其實(shí)經(jīng)過第一步基于核心和基本活動(dòng)流，已經(jīng)梳理出了部門及其核心職能職責(zé)。這一步是對(duì)部門及其職能職責(zé)的進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。）

實(shí)際上，企業(yè)又是處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的，因此，做好高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供讓客戶滿意的服務(wù)是基本生存點(diǎn)。

做好產(chǎn)品是對(duì)企業(yè)基本的要求。如何讓企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中始終勝出，又是影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。這就涉及到規(guī)模化、產(chǎn)品多元化、異地開廠等事項(xiàng)。

一般來(lái)講，對(duì)于既有的老業(yè)務(wù)，企業(yè)有既定的部門進(jìn)行承接，無(wú)非就是依據(jù)流程調(diào)整對(duì)部門定位及職能職責(zé)調(diào)整。而對(duì)于新業(yè)務(wù)，同樣需要首先梳理并明確新業(yè)務(wù)的開展流程或者產(chǎn)品到底是什么，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)可能在業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品方面和之前的業(yè)務(wù)有很大的差異。

比如前文提到的以設(shè)計(jì)為主業(yè)務(wù)的企業(yè)，其實(shí)質(zhì)上提供的是一種智力服務(wù)成果，該企業(yè)屬于人力和智力密集型的公司。但是現(xiàn)在其計(jì)劃增加EPC的項(xiàng)目管理，甚至施工業(yè)務(wù)。這時(shí)，這些新業(yè)務(wù)的價(jià)值流帶來(lái)的職能職責(zé)要求及相應(yīng)的支撐職能可能就發(fā)生了很大的變化。以前做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，因?yàn)橘N身服務(wù)，與業(yè)務(wù)建立了很好的關(guān)系，往往設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)已經(jīng)啟動(dòng)了，合同才開始準(zhǔn)備，也不會(huì)存在什么風(fēng)險(xiǎn)。

但是要做EPC業(yè)務(wù)時(shí)，卻會(huì)涉及到招標(biāo)組織和管理、對(duì)施工單位的招標(biāo)及對(duì)施工的監(jiān)督，甚至工程項(xiàng)目墊資等，這樣，運(yùn)營(yíng)潛在風(fēng)險(xiǎn)，資金風(fēng)險(xiǎn)、工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等非常大，這時(shí)就有必要增加法務(wù)部門給予專業(yè)高效的支撐。

企業(yè)中設(shè)置多少部門來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略，來(lái)自于核心的業(yè)務(wù)流、資金流及衍生和延伸的二級(jí)流程等。企業(yè)中所有的部門要通過共同努力來(lái)保障相關(guān)的業(yè)務(wù)性活動(dòng)、管理性活動(dòng)得以有效流動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn)。

所以，這些部門都是相互依存，相互協(xié)作與支撐的關(guān)系。那么具體它們是如何有效協(xié)作的呢？根據(jù)相互依存，相互協(xié)作的關(guān)系，從活動(dòng)流、管理流的視角，決定了每個(gè)部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程或管理流程的不同，企業(yè)的責(zé)任角色是不同的。這種角色從管理功能來(lái)區(qū)分，分別是計(jì)劃/規(guī)則、組織/實(shí)施、協(xié)調(diào)/配合、指導(dǎo)/監(jiān)控。一般來(lái)講，一個(gè)部門不可能既做計(jì)劃，又組織實(shí)施，除非這個(gè)職責(zé)是本部門內(nèi)部事務(wù)，而非跨部門事務(wù)。有計(jì)劃制定的部門，就有其它組織開展的部門；有組織開展的部門，就有其它協(xié)調(diào)的部門。

一個(gè)部門具體的職能職責(zé)根據(jù)其涉及的流程活動(dòng)來(lái)決定的。一般來(lái)講，只要該部門出現(xiàn)在某一個(gè)流程活動(dòng)中，不管是業(yè)務(wù)流，還是管理流，那么他就要承擔(dān)相應(yīng)的職能，前文企業(yè)的設(shè)計(jì)部門既涉及到核心業(yè)務(wù)流程，又涉及到市場(chǎng)開發(fā)流程，那么，它相應(yīng)要具有設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的職能、市場(chǎng)開發(fā)職能，只不過，對(duì)于前者，其責(zé)任角色是負(fù)責(zé)或者主責(zé)，對(duì)于后者，其責(zé)任角色是配合。職能梳理操作，我們可以用下圖表所示的“職能分解-管理功能細(xì)化表”來(lái)予以說(shuō)明：

如上表，依據(jù)核心業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品流、資金流，形成主流程的職責(zé)（有相應(yīng)的部門承接，上文已說(shuō)明），根據(jù)閉環(huán)完成每一個(gè)責(zé)任模塊，相關(guān)部門在管理功能細(xì)分層次上的責(zé)任角色進(jìn)行分配和定位。

接下來(lái)，以部門為單位，對(duì)涉及到該部門的責(zé)任進(jìn)行歸類匯總，以對(duì)市場(chǎng)開發(fā)部、技術(shù)質(zhì)量部的責(zé)任歸類匯集說(shuō)，如下表：

各部門匯集完成后，再有條理的導(dǎo)入相應(yīng)部門職責(zé)說(shuō)明書模版，這樣，各部門的職責(zé)說(shuō)明書就完成了。且做到了無(wú)遺漏、無(wú)交叉、無(wú)重疊。

考慮經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)

根據(jù)管理強(qiáng)調(diào)的重要性，增加新的職責(zé)。

比如，有一家能源化工民營(yíng)企業(yè)，為了企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)與一家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了混改重組，國(guó)有企業(yè)控股，占比51%。原來(lái)這家企業(yè)因?yàn)槭敲駹I(yíng)企業(yè)，沒有設(shè)置工會(huì)等職能，但是重組之后，該控股方因?yàn)槭菄?guó)有企業(yè)，在年度管理大會(huì)上，董事長(zhǎng)明確的提出了組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行完善，相應(yīng)的工會(huì)職能要增加進(jìn)來(lái)。

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