臨近年關(guān)，發(fā)現(xiàn)又有很多群友在聊“裸辭”和“來年跳槽”的話題，好像公司和員工之間永遠存在一種敵對關(guān)系，那么這種關(guān)系是否可以彌補呢？

恰逢在潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤老師的進化島看到有一位朋友問：如何找到適合自己的人生使命和愿景呢？

下面將劉潤老師對于公司和員工之間 關(guān)于愿景使命價值觀的觀點進行分享，希望通過分析潤米的故事為有創(chuàng)業(yè)想法的朋友提供解決辦法，也希望為還在工作的朋友提供評估自身與公司發(fā)展的思路。

NO.1 什么是使命？ 

使命是一個公司為什么要存在的理由。

是公司 過去為什么而生，今天為什么存在，未來為什么而發(fā)展 的理由。

愿景是踐行了使命，在不同階段實現(xiàn)做到后的那個清晰可描述的畫面。

尋找使命，其實是在尋找公司存在的理由，每一家公司存在，都是為了解決社會中一個具體的問題。

個人也是如此，需要在工作之中、創(chuàng)造價值之中慢慢尋找。

讓員工真正覺得個人和使命有直接的關(guān)系，會真正愿意為它付出，為它獻身，這樣的使命才是真使命。

使命可能是創(chuàng)立公司之初就有的，也可能是多次調(diào)整轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)出來的。

有的是在經(jīng)營的過程中，慢慢找到的。“找”本身就是一個過程，找的過程本身就是激發(fā)和促進企業(yè)的成長動力。

個人也一樣，總想著自己想要什么，尋找自己的使命，有時會很迷茫，容易想入迷。

很多時候，使命的意義是在做事的時候、創(chuàng)造價值的時候慢慢在某一個人生階段被賦予，慢慢浮現(xiàn)出來的。

想的太多，做的太少，意義不大。

很多公司剛剛成立的時候，其實沒有什么愿景、使命、價值觀。但是在創(chuàng)辦過程中做了很多事，才慢慢形成了自己的使命和價值觀。

NO.2 公司為什么而存在？

在回答這個問題之前，我們一起理解一下：在商業(yè)世界中，為什么會存在公司這樣的形態(tài)？

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主 羅納德·哈里·科斯認為：公司之所以存在，是因為公司的管理成本小于社會的交易成本。

這句話通常被理解為：做成同一件事，公司中的幾個人用合同關(guān)系聚在一起來做，成本小于在商業(yè)社會中用買賣關(guān)系來做的。

因為在公司中，協(xié)作的效率更高。

以潤米為例，他們做微信公眾號，客戶在公眾號投放廣告，一篇廣告文字發(fā)出去，可能會有5萬人看到。

為什么客戶會選擇在公眾號投放廣告呢？

因為在商業(yè)社會中，客戶想要觸達同樣的5萬人，所需要花費的成本更高。

由于長期在做公眾號，聚集了一大批讀者，在這個過程中，雖然花費了一些成本。但是這些成本均攤在50個或者100個客戶身上，要比客戶自己做便宜得多。

這是因為公司的管理成本 小于社會的交易成本。

換句話說，做同一件事，公司的效率，要比社會的效率更高。

只有在這種情況下，公司才有存在的價值。

現(xiàn)代管理學之父彼得 · 德魯克說：公司是社會的器官。

公司之所以存在，是因為公司必然能解決社會中一個具體的問題。

比如，有的公司存在，是為了解決物流運輸?shù)膯栴}；有的公司存在，是為了解決產(chǎn)品營銷的問題；有的公司存在，是為了解決信息觸達的問題。

每一家公司存在，都是為了解決社會中一個具體的問題。公司的效率應(yīng)該比社會的效率高，創(chuàng)造的價值應(yīng)遠大于回報。也就是，為用戶創(chuàng)造價值。

如果一家公司的出發(fā)點，不是為用戶創(chuàng)造價值，而是怎么掙到錢，那么它一定不是長久的，終將被社會所淘汰。

所以，公司的存在應(yīng)該是為用戶創(chuàng)造價值的角度去思考，如果沒有拿足夠的東西跟別人交換，就沒有理由要求別人給予任何回報。

NO.3 好的公司喜歡和什么樣的人走下去？

老板和員工的關(guān)系，理想的應(yīng)該是戰(zhàn)友關(guān)系。大家是向著同一個目標奔跑，并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。

例如，潤米的具體目標是：

1.讓公司整體能創(chuàng)造出遠大于回報的價值；

2.不斷提高自己的效率。

如果這個目標也是員工的目標，那就有了可以一起走下去的前提。

劉潤老師提到，他非常喜歡和那些特別渴望進步、不斷給自己提要求的人一起工作，他會去了解員工對自己的成長是不是有著巨大的渴望？

當員工有這樣的渴望，那事情就變得簡單多了。

只要員工內(nèi)心有這樣的動力，老板就會花資源去培訓(xùn)。

如果沒有，也能接受，只是因為沒有進步的渴望，就不會花資源去培養(yǎng)員工。

老板和員工一起朝著一個目標奔跑，員工必須有自己的動力，如果靠老板拖著往前跑，那是拖不動的。

動力的問題員工自身解決，能力的問題老板提供幫助。

好的老板應(yīng)該做到的是：在奔跑路上，看到員工的姿勢不對，會幫忙做一些調(diào)整。

劉潤老師說：”如果在奔跑的路上，你跑得比我快，公司的發(fā)展已經(jīng)滿足不了你的成長了。我會特別為你高興，也特別愿意把你推薦給更大的平臺、更好的公司，提供力所能及的幫助；

但是如果我跑得比你快，你的成長跟不上公司的發(fā)展，那我也很難拖著你往前跑，我們只能好聚好散，你可以去一家適合你速度的公司發(fā)展。“

所以，一家好的公司或組織，里面的理想成員應(yīng)該是：目標一致、價值觀相同；渴望進步，能夠不斷狂奔。

NO.4 好的公司是怎么待人接物的？

能力上把自己當作甲方，態(tài)度上把自己當成乙方。

劉潤老師經(jīng)常說：世界上沒有甲方乙方，只有交易的雙方，擁有稀缺能力的一方，就是強勢的一方。

潤米做培訓(xùn)、咨詢、商務(wù)等等，他們雖然是乙方，但是他們要求所有的員工在能力上必須把自己當作甲方。

員工的能力必須非常強，員工的交付必須遠超對方的預(yù)期。

但是在態(tài)度上，千萬不要真的把自己當甲方。能力要高到天上，但是姿態(tài)要低到地底。

什么叫姿態(tài)要低到地底？

比如，有一件事，因為戰(zhàn)略選擇的原因，因為價值觀的原因，無法跟對方合作時，千萬不要高高在上地說：”對不起，我們不干這事兒。“

而是要說：”真的特別抱歉，目前我們的資源還不夠干這件事兒，以后如果我們有能力做，我們會第一時間找您合作。”

在跟客戶溝通的時候，要盡一切努力讓對方感受到，我們在他的身上花費了全部的注意力，讓他能夠感受到熱情和真誠，以及我們足夠的謙卑。

不能讓一個人覺得我們很傲慢。能力要高到天上，姿態(tài)要低到地底，這是一種待人接物的價值觀。

NO.5 阻止熵增

任何一個企業(yè)或組織，在沒有外力干預(yù)的情況下，都是熵增的。

什么是熵增？

熵增過程是一個自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。

一個公司，如果放任不管，一定會越來越混亂。

因為從總體上來說，每個人都在尋找最短路徑。

做一件事，在價值觀的指引下，我們要求大家走Ａ路徑來做。

但是Ｂ路徑更短、更省力，但可能會傷害到公司。

這個時候，如果沒人制止，Ｂ路徑就會成為常規(guī)路徑，公司就會越來越平庸。

所以，在沒有新能量介入時，公司一定是熵增的，會越來越平庸。

那么怎么來抵抗熵增呢？

必須有一股力量來把它往回拉，這股力量是高效的協(xié)作機制。

科技的發(fā)展，加劇了全球化的速度和資本的流動速度，隨著疫情的到來，分布式辦公和遠程工作隨著通信和確權(quán)技術(shù)的噴涌，正在逐漸成為未來的工作模式。

在這樣的背景下，一個好的公司應(yīng)該從以管理和控制為主的傳統(tǒng)金字塔組織，向以愿景和共識為核心的網(wǎng)鏈組織過渡。

企業(yè)的核心是人，對于想創(chuàng)業(yè)的朋友來說，如何賦予團隊成員使命感和使用更加高效的協(xié)作機制，比如何盈利更為關(guān)鍵。

工作的核心是提升自身能力，對于還在工作的朋友來說，如何使自己變得優(yōu)秀和找到能賦予自身使命感的公司，比如何漲薪更為關(guān)鍵。

喬布斯說：好的藝術(shù)家抄襲，偉大的藝術(shù)家剽竊。

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但愿，你我他，成為一個洞察、知曉和駕馭趨勢者。